ERP - Enterprise Resource Planning

برنامه ريزي منابع سازماني      

 ERP - Enterprise Resource Planning

استفاده از سيستم هاي اطلاعاتي كه بتواند همه فعاليت ها و وظايف موجود در يك سازمان را تحت پوشش قرار داده و اطلاعات لازم و ضروري را به موقع در اختيار استفاده كنندگان آن قرار دهد از ابزارهاي حياتي در سازمان هاي امروز است . بدون برخورداري از اين سيستم ها افزايش قابليت هاي سازمان، بهبود عملكرد، تصميم گيري بهتر و دستيابي به مزيت رقابتي غيرممكن است. در اين ميان سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) از جديدترين ابزارهاي مديريتي بوده كه قادر است اطلاعات موجود در سازمان را با استفاده از فناوري اطلاعات در تمام حوزه هاي فعاليت سازمان به طور منسجم و يكپارچه جمع آوري كرده و اطلاعات و نتايج بدست آمده از آن را در اختيار استفاده كنندگان آن در سطوح مختلف سازمان قرار دهد. اين سيستم ها را مي توان جديدترين فناوري هاي اطلاعاتي در يك دهه گذشته دانست، ثمره اي كه به سرعت در حال دگرگوني و تكامل است.

تعریف (ERP) برنامه ریزی منابع سازمان

ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning به معنی برنامه ریزی منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر میگیرد.
ERP عبارتست از مجـموعه راه حلهاي نـرم افـزاري كه كليه نيازهاي يك سازمان را با ديدگاه فرآیندگرا در جهت نيل به اهداف و ايجاد سازگاري در سطوح مختلف عملياتي پشتيباني نمايد.
ERP عبارتست از یک بسته نرم افزاری که از یک سو با مشتریان و از سوی دیگر با تامین کنندگان خود در ارتباط است و برنامه ریزی منابع داخلی سازمان را با توجه به عرضه و تقاضا به نحو موثر و بهینه میسر می سازد . این سیستم با مدیریت یکپارچه بر کلیه منابع یک سازمان ، ضمن حذف فعالیتهای بدون ارزش ، افزایش بهره وری را به همراه خواهد داشت.
ERP عبارتست از مجموعه ایی از نرمافزارهای کاربردی و یکپارچه که تمامی حوزه ها و عناصر کاربردی سازمان نظیر مالی و حسابداری ، منابع انسانی ، تولید و پشتیبانی تولید ، برنامه ریزی ، بازرگانی و ... را به یکدیگر متصل کرده و یک یکپارچگی جامع در سازمان ایجاد مینماید
ERP یک نرم افزار نیست بلکه یک راه حل Solution است که بوسیله چندین نرم افزار که در زیر مجموعه خود قرار داده است پشتیبانی میشود

ERP  یک سیستم اطلاعاتی قابل تغییر و تنظیم است که تمام قسمتهای مختلف و اطلاعات و فرایندهای آن شرکت را یکپارچه می‌کند.
ERP  یک تفکر، فناوری و سیستمی برای مدیریت موثرتر تمام منابع در یک سازمان است که این مدیریت از طریق اتوماسیون و یکپارچه کردن تمام فرآیندها و در نتیجه بالا بردن کارایی سازمان است.
ERP  روشی برای برنامه‌ریزی و کنترل موثر تمامی منابع مورد نیاز برای دریافت، تولید، ارسال و پاسخگویی به نیازهای مشتریان، در شرکتهای تولیدی، توزیعی و خدماتی است.

ERP  یک راه حل مبتنی بر فناوری اطلاعات است که تمام منابع سازمان را توسط یک سیستم به هم پیوسته با سرعت، دقت و کیفیت بالا در کنترل مدیران سطوح مختلف سازمان قرار می‌دهد تا بطور مناسب فرآیند برنامه ریزی و عملیات سازمان را مدیریت نمایند.
و در نهایت :
 Enterprise Resource Planning یا ERP سیستم جامعی است که سعی در مدیریت موثرتر تمام منابع و یکپارچه‌سازی همه وظایف و بخشهای موجود در یک سازمان با استفاده از یک سیستم کامپیوتری واحد را دارد که بتواند نیازهای خاص و ویژه این بخشها را برآورده سازد. این کار با استفاده از یک نرم افزار کامپیوتری انجام می‌شود که بوسیله یک Database واحد ، امکان به اشتراک‌گذاری اطلاعات و ارتباط بخشهای مختلف را با یکدیگر برقرار می‌سازد. این نرم‌افزار از تعدادی ماژول نرم افزاری تشکیل شده است که هر یک بخشی از وظایف موجود در شرکت را بر عهده دارند. اغلب نرم افزارهای ERPآنقدر انعطاف پذیر هستند که شرکتهای خریدار قادرند تعدادی از ماژولهای مورد نیاز و یا همه آنها را نصب و بکارگیرند.

 

مزایا و کاربردهای ERP 

_ هدف از بکارگیری ERP بهبود و تسریع فرآیندهای کسب و کار سازمان است
_ یکی از اصول بقا در بازار رقابتی کاهش قیمت تمام شده محصولات با رعایت حفظ سودآوری سازمان می باشد از اینرو سازمانها به جهت نیاز به حفظ سود امکان کاهش قیمت را نداشته و در عمل مجبور به کاهش هزینه های داخلی خواهند شد در چنین شرایطی برنامه ریزی منابع سازمان ERP)) به عنوان یک را حل مطمئن و اصولی میتواند کمک به سزایی در کاهش هزینه های سازمان بنماید که در ذیل به برخی از آنها اشاره میشود
· کاهش هزینه های انبارداری 
· کاهش هزینه سفارشها 
· کاهش هزینه تولید 
· کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی 
· کاهش هزینه حمل و نقل 
· کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری (در کارخانه ، خرید زمین ، تجهیزات و ماشین آلات )
· کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید 
· کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان 
· کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول 

_ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچگی بین فرآیندهای کسب و کار و کلیه بخشهای درون و برون سازمانی (مخصوصا سازمانهایی که بواسطه چندین شرکت و یک مدیریت واحد اداره میشوند ) باعث افزایش بهره وری و تسهیل در مدیریت این سازمانها میشود
_ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچکی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان امکان پاسحگویی به نیاز مشتریان و تامین کنندگان را به صورت لحظه ایی فراهم میسازد. ( تامین کنندگان میتوانند از آخرین وضعیت مالی ، سفارش گذاری ، وضعیت اقلام ارسالی و .... در هر زمان مطلع گردند)
_ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با نگرشی فرآیندگرا این امکان را برای مدیران و رهبران سازمان ایجاد میکند تا بر اساس اطلاعات جامع یک استراتژی و برنامه ریزی دقیق برای سازمان در نظر بگیرند و بر اساس بازخوردهای حاصله تصمیمات و برنامه ریزی های سازمان را به موقع اصلاح و مدیریت نمایند
_ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP)بواسطه اتوماسیون نمودن فرآیندها باعث افزایش کاهش زمانهای عملیاتی و کاری و همچنین بهبود فرآیندهای سازمان میشود و نتیجه آن افزایش رضایتمندی مشتریان در تمام فرآیندهای درگیر از لحظه سفارش تا دریافت محصول میشود و این افزایش رضایتمندی فروش و سود بیشتر را برای سازمان به ارمغان می آورد.
_ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) سازمان را مجبور به بازنگری دیدگاهها و فرایندهای کسب و کار از طریق به کار گیری مهندسی مجدد (BPR) مینماید که به طور معمول این بازنگری منجر به تغییرات بنیادین و استاندارد شدن فرایندهای سازمان میگردد
_ ‌ برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با داشتن‌ قابليت‌ به‌ روزسازي‌ استراتژي‌ها و تکنولوژی ، سازمان را به‌ سمت‌ به‌كارگيري‌ فناوريهاي‌ جديدالکترونیکی‌ همچون‌ انتقال‌ الكترونيكي‌ هزينه ‌EFT)) ، تبادل‌ الكترونيكي‌ داده‌ها (EDI) ، تجارت‌ الكترونيك (EB) ، اينترانت‌ و ... رهنمون‌ مي‌سازد. اين‌ قابليت‌ راه نجات برای‌ سازمانهایی خواهد بود كه‌ در اثر پافشاري‌ بر الگوهاي‌ قديمي‌ و سنتي‌ دچار بحران‌ و شکست رقابتي‌ گشته‌اند.
_ به طور کلی‌ERP با توسعه‌ و بهبود افق‌ ديد برنامه‌ريزان‌ سازمان، باعث‌ كاهش‌ هزينه‌ خريد و تدارك‌ مواد ، انبارداری‌ و... مي‌شود، ومشكلاتی را که در زمینه های مديريت‌ نقدينگي، برنامه ریزی تولید و کنترل موجوديها ، كيفيت ، بهره‌وري، تحویل به موقع ، خدمات‌ مشتري ، فروش ، خدمات پس از فروش ، ارتباطات لحظه ایی با موجودیتهای زنجیره تامین ‌ و ... وجود دارد را حذف‌ ‌ و يا در سیکل بهبود مستمر قرار میدهد.

 

در بيشتر مراكز توليدي، مشكلات موجود ناشي از كمبود تلاش كاركنان نيست بلكه كمبود همكاري و هماهنگي در استفاده از منابع در دسترس كارخانه (كاركنان، اطلاعات، مواد، ابزار) و در نتيجه عدم مديريت موثر در كار، عوامل اصلي به وجود آورنده اين مشكلات است. سيستم برنامه ريزي منابع سازمان، ابزار نويني است كه رفع ناهماهنگي ياد شده را با تاكيد بر بهبود فرايندهاي سازمان و تصميم گيري صحيح تر و آسان تر مديران، هدف قرار داده است. به بيان ديگر:

 ERP يك راه حل سيستمي مبتني بر فناوري اطلاعات است كه به منظور ارتقاي مديريت فرايند و عمليات سازماني منابع سازمان را به وسيله يك سيستم به هم پيوسته، به سرعت و با دقت و كيفيت بالا در كنترل مديران سطوح مختلف سازمان قرار مي دهد.

سيستم هاي ERP سيستم هاي مبتني بر كامپيوتر هستند كه براي فرايندهاي يك سازمان طراحي شده و برنامه ريزي، توليد و پاسخگويي به مشتريان را يكپارچه مي كند.

  ERPدو مزيت عمده ارائه مي كند كه در سيستم هاي سازماني غيريكپارچه وجود ندارند:

     1)            يك نگرش يكپارچه سازماني از كسب و كار كه در برگيرنده تمام فعاليت ها (وظايف سازماني) و بخش ها است.

     2)            يك پايگاه داده اي سازمان كه تمام فعاليت هاي كسب و كار در آن، وارد، ضبط، پردازش، نظارت و گزارش مي شود.

اين نگرش يكپارچه مستلزم گسترش همكاري و هماهنگي بين بخش هاي مختلف است اما سازمان را در رسيدن به اهداف خود و ارتقاي قابليت پاسخگويي، توانا مي سازد.

 ويژگي هاي سيستم هاي ERP
هدف اصلي و اوليه بسته هاي نرم افزاري ERP ، گردآوري بخش ها و حوزه هاي مختلف يك سازمان در داخل يك سيستم يكپارچه است ، به گونه اي كه اين سيستم بتواند جوابگوي تمامي نيازهاي بخش هاي متفاوت يك سازمان باشد.

در يك جمع بندي مي توان گفت سيستم هاي ERP ، تنها حاصل اجتماع فرايندها و وظايف مختلف سازماني در قالب يك بسته نرم افزاري نيست بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل درست مطرح شود. اين ويژگي ها عبارتند از:‌

انعطاف پذيري : سيستم هاي ERP بايد بتوانند به نيازهاي متغير سازمان ها و شركت هاي  استفاده كننده پاسخ دهند.

 همچنين اين سيستم بايد به گونه اي باشد كه هر جزيي از بسته نرم افزاري بتواند بدون تاثير در روش هاي ديگر در هر سازماني، تغيير كرده، اضافه يا حذف شود.

فراگير بودن : سيستم هاي ERP بايد وظايف سازماني مختلفي را پشتيباني كنند و متناسب با طيف وسيعي از سازمان ها مورد استفاده قرار گيرند.

فرا شركتي : اين سيستم ها بايد به صورت online به سازمان هاي ديگر و ساير شركاي تجاري از جمله تامين كنندگان و مشتريان متصل باشند.
بهترين روش هاي موجود : مجموعه اي از بهترين روش هاي مورد استفاده و تجربه شده در جهان بايد در اين نرم افزارها گردآوري شده باشد.

شبيه سازي واقعيت : بناي طراحي و استفاده از اين نرم افزارها، شبيه سازي اقدامات و فرايندهايي است كه در سازمان انجام مي گيرد.

ساير ويژگي ها : علاوه بر موارد كليدي مطرح شده، مي توان به ويژگي هايي همچون كاهش كارها، حذف دوباره كاري و بهينه سازي منابع‌، محيط كاربر پسند (شامل راهنمايي online و رابط گرافيكي مناسب)، انعطاف پذيري در انطباق با قوانين كشورها (در زمينه هاي مالي ، مالياتي ، فروش ، صادرات و واردات) ، دسترسي آسان به اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم ركوردهاي اطلاعاتي، اشاره كرد.

سير تكامل ERP
اين جدول، سير تكامل ERP را به صورت مختصر از ابتداي دهه 1960 تاكنون نمايش مي دهد. حروف اختصاري MRP (Material Resource Planning) به معناي برنامه ريزي نيازمندي مواد، در سه مفهوم متفاوت ولي وابسته به هم به كار برده مي شوند. هر يك از اين مفاهيم، درجه اي از ميزان پيشرفت و تحول MRP را نشان مي دهند.

 - MRPI برنامه ريزي نيازمندي مواد

 - MRP با حلقه بسته
 - MRPII برنامه ريزي منابع توليدي

    MRPI اولين مرحله تكاملي در MRP بود. سيستم MRP يك سيستم برنامه ريزي مواد زمان بندي شده مشروح است. اين سيستم برنامه كلان توليد را به مجموعه اي مشروح از مواد مورد نياز كه مي تواندبراي برنامه ريزي،‌زمان بندي و كنترل توليد در سطح كارخانه به كار گرفته شود، تبديل مي كند.

    MRP با حلقه بسته،‌ مرحله منطقي تحول MRP بود كه منجر به يك سيستم كنترلي توليد شد. يكي از اساسي ترين فرضيات يك سيستم MRP ، نامحدود بودن ظرفيت است. اين فرض در عمل،‌ ضعيف بود. بنابراين سيستم MRP با حلقه بسته برنامه ريزي احتياجات ظرفيتي خود، به عنوان كنترل كننده ميزان پيشرفت برنامه توليد محسوب مي شود. در اين سيستم، عملكردهاي واقعي توليد و تامين مواد، اندازه گيري و با برنامه مقايسه مي شوند (حلقه بسته مي شود.) اين عمل باعث مي شود تا مديريت تشخيص دهد كه آيا نياز به اقدامات اصلاحي وجود دارد يا خير؟

    MRPII تركيبي است از MRP حلقه بسته به علاوه اجزايي براي برنامه ريزي مالي- تجاري. از MRPII مي توان براي برنامه ريزي ظرفيت، حمل كالا، نگهداري و تعميرات و غيره استفاده كرد. از سوي ديگر مي توان براي برنامه ريزي امور مالي نيز جريانات نقدينگي را پيش بيني كرد. همچنين مي توان به منظور برنامه ريزي نيروي انساني، نيروي مورد نياز در آينده را برآورد كرد. MRPII از طريق هماهنگ كردن فعاليت هاي انجام گرفته در بخش هاي كاري مختلف شركت و به كارگيري يك پايگاه اطلاعاتي مشترك، يكپارچگي داخلي را آسان مي سازد. اين موضوع اين اطمينان را مي بخشد كه همه از اطلاعات به روز يك نسخه مشترك استفاده مي كنند.

شركتها به دليل مسايل و مشكلات موجود در MRPII ، هنگام اجرا و پياده سازي سيستم برنامه ريزي خود، ناچار بودند از مشاوراني استفاده كنند كه در بيشتر مواقع حضور آنان غير مفيد و بي تاثير بود. بنابراين سيستم هاي برنامه ريزي منابع موسسه از اوايل دهه80 به وجود آمدند.

 

مراحل اجراي ERP در سازمان
مرحله تصميم گيري براي انتخاب : اين مرحله اولين مرحله است كه در آن مديران نياز به سيستم ERP يا انتخاب يك سيستم اطلاعاتي عمومي را بررسي مي كنند.

 مرحله تصميم گيري شامل : تعريف نيازمندي هاي سيستم، اهداف و فوايد آن و تجزيه و تحليل تاثير انتخاب در كسب و كار سطوح سازماني است.

 مرحله اكتساب : اين مرحله شامل انتخاب محصولي است كه بهترين تناسب را با نيازمندي هاي سازمان دارد. بنابراين كمترين نياز براي سفارش يك نرم افزار ويژه سازمان را مدنظر قرار داده و در مرحله بعدي (مرحله اجرا) كمپاني مشاور نيز براي كمك انتخاب مي شود. مواردي مانند قيمت، آموزش و خدمات و نگهداري، تجزيه وتحليل شده و قراردادها بسته مي شوند. در اين مرحله مي بايست تجزيه و تحليلي درباره نرخ بازگشت سرمايه محصول انتخاب شده انجام شود.

مرحله اجرا : اين مرحله شامل تطبيق نرم افزار ERP بر طبق نيازهاي سازمان است. اين كار به كمك مشاوراني كه آموزش را به عهده داشته و با روش هاي اجرايي آشنا هستند، صورت مي گيرد.
مرحله استفاده و نگهداري: اين مرحله شامل استفاده از محصول است كه منافع مورد انتظار را تامين كرده و كمترين ميزان از هم گسيختگي را داشته باشد. در طول اين مرحله يك فرد بايد از جنبه هاي مختلف مانند عمليات، قابليت كاربرد و مناسب بودن براي سازمان و فرايندهاي كسب و كار به خوبي اطلاع داشته باشد. پس از اجراي سيستم مي بايست به خوبي نگهداري شود زيرا در صورت بد عمل كردن بايد آن را اصلاح كرد. درخواست هاي خاص براي بهينه كردن عملكرد بايد مطرح شود و بهبودهاي عمومي براي سيستم انجام شود.

 مرحله تحول (تكامل تدريجي) : اين مرحله به ايجاد قابليت هاي بيشتر در سيستم ERP مربوط مي شود. ايجاد منافع جديد از قبيل برنامه ريزي و زمان بندي پيشرفته، مديريت زنجيره عرضه، مديريت ارتباط با مشتري،‌ جريان كار و توسعه مرزها براي همكاري هاي خارجي با شركاي ديگر از موارد مختلف اين مرحله است.

مرحله بازنشستگي : اين مرحله در شرايط مختلفي مانند زماني كه تكنولوژي هاي جديد به وجود آمده اند يا در شرايطي كه ERP براي سازمان مناسب نيست و يا نيازهاي كسب و كار تغيير كرده است به اجرا در مي آيد. در اين مرحله مديران تصميم مي گيرند كه نرم افزار ERP را با ديگر سيستم هاي اطلاعاتي جا به جا كنند تا با نيازهاي سازماني متناسب شود.

توسعه برنامه ريزي منابع سازمان
گسترش شبكه هاي اينترنتي، تاثير شگرفي بر جنبه هاي مختلف IT و در كنار آن بر سيستم هاي ERP گذاشته است.
دسترسي آسان به منابع سيستم در هر جا و هر زمان به فروشندگان ERP كمك كرده است كه سيستم هاي ERP خود را توسعه داده و با روش هاي كسب و كار جديد از جمله مديريت زنجيره عرضه، مديريت ارتباط با مشتري، اتوماسيون نيروي فروش(SFA) ، برنامه ريزي و زمان بندي پيشرفته (APS) ، هوش كسب و كار (BI) و قابليت هاي كسب و كار الكترونيكي يكپارچه كنند.

در حقيقيت ERP در سازمان ها به عنوان پشتوانه اي براي كسب و كار محسوب مي شود و سازمان با كمك اين سيستم مي تواند كسب و كار را به صورت مستقيم از طريق اينترنت انجام دهد. اين قبيل روش ها سبب شده است كه رضايت مشتريان و فرصت هاي فروش و بازاريابي، افزايش و روش هاي پرداخت، بهبود يابد. شكل زير مفهوم سيستم هاي ERP توسعه يافته را نشان مي دهد.

 

سیستمهای ERPمختلف رایج در دسترس شامل موارد زیر می باشند :

• SAP
• PeopleSoft
• Oracle
• Autres
• Baan

 

مزایای پیاده‌سازی ERP

 

                 1)            ایجاد یکپارچگی سازمانی از بعد اطلاعاتی و افزایش سازگاری در اطلاعات موجود در سازمان.

                 2)            استانداردسازی فرایندهای سازمانی بر اساس تجربیاتی برتری که شرکت های عرضه کننده نرم‌افزار از سازمانهای مختلف به دست آورده اند .

                 3)            مهندسی مجدد فرایندهای سازمانی و کاهش زمان انجام آنها.

                 4)            تبدیل فرایندهای سازمانی از حالت ضمنی به حالت صریح ( به علت مهندسی مجددی که در فرایندهای سازمان صورت می پذیرد)

                 5)            امکان نصب و راه اندازی سریعتر سیستمهای مرتبط با ERP در سازمان از جمله ماژولهای مختلف این نرم افزار و یا سایر نرم‌افزارهای کاربردی که از طرف عرضه کنندگان ERP ارائه نشده و مخصوص آن سازمان هستند.

                 6)            امکان و یا تسهیل توسعه سیستمها و تکنولوژیهای جدیداز جمله JIT،ABC  و...

                 7)            امکان ایجاد همکاری‌های تجاری، سرمایه گذاریهای مشترک، ادغام و.. برای سازمانها با هزینه کمتر و بازدهی بیشتر و نتیجه بهتر.

                 8)            تغییر تمرکز از برنامه نویسی کامپیوتری در سازمان به بهبود فراینده،

                 9)            فراهم شدن زیر ساخت لازم به منظور پرداختن به SCM و CRM ، این دو مبحث در حال حاضر تبدیل به دو جزء جدایی ناپذیر ERP2 شده اند.

            10)            توسعه زیر ساخت لازم به منظور وارد شدن به بحث e - Business.

            11)            یکپارچه سازی اطلاعات: بر خلاف سیستهای دیگر که ممکن است هر یک از بخشهای مالی، فروش، تولید و... گزارشهای ضد و نقیضی در مورد فعالیتها و سهم خود در افزایش میزان درآمد شرکت ارائه دهند،ERP به شرکت کمک خواهد کرد که اطلاعات مورد نظر را بصورت جامع و کامل از یک سیستم بدست آورد.

            12)            یکپارچگی اطلاعات در مورد سفارشات مشتریان :ERP کمک خواهد کرد تا سفارشات مشتریان از زمان دریافت سفارش از مشتریان، دریافت مواد اولیه از تامین کنندگان کالا برای تولید آن سفارش تا تحویل کالای تولید شده به مشتری و دریافت وجه آن بطور یکپارچه در یک سیستم نگهداری شود و به این ترتیب شرکتها قادرند براحتی سفارشات را ردیابی کنند و هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف شرکت را ایجاد نمایند.

            13)            استاندارد سازی و سرعت بخشیدن به فرآیند تولید: سیستمهای ERP با استاندارد سازی فرایندهای تولید و استفاده از یک سیستم کامپیوتری منسجم باعث صرفه جویی در زمان و افزایش بهره وری خواهند شد.

            14)            کاهش موجودی انبار:ERP با بهینه سازی فرآیند سفارشات و تولید محصول، باعث کاهش موجودی مواد اولیه و موجودی در جریان ساخت می‌گردد و همین امر موجب کاهش موجودی کالای ساخته شده در انبارها می‌شود. به بیان دیگرERP  توانایی مدیریت زنجیره عرضه محصول(Supply Chain Management)  را نیز فراهم می‌سازد.

            15)            استاندارد سازی اطلاعات مربوط به منابع انسانی شرکت، صرفه‌جویی در زمان و جلوگیری از دوباره کاری.

 

 

سیستم های تشکیل دهنده ERP

 

سیستم های ERP شامل مجموعه‌های گوناگون و متعددی است که یکپارچگی آنها اهمیت و ارزشی مضاعف را برای سازمان و شاخه های مختلف آن پدید می آورد :

• مجموعه اطلاعات پایه سازمان
• مجموعه اطلاعات پایه کنترل پروژه
• مجموعه اطلاعات پایه تولید/ سرویس
• مجموعه اطلاعات پایه لجستیک و تدارکات
• مجموعه اطلاعات پایه منابع انسانی
• مجموعه اطلاعات پایه مالی
• مجموعه زیر سیستم های لجستیک
• مجموعه زیر سیستم های تولید
• مجموعه زیر سیستم های مالی
• مجموعه زیر سیستم های مدیریت منابع انسانی
• مجموعه زیر سیستم های اطلاعات فنی
• مجموعه زیر سیستم های اداری

 

لازم به ذکر است که این تقسیم بندی مطلق نیست و می تواند در سازمان های مختلف به تناسب نوع و وسعت فعالیت هایی که در حال انجام است تغییر کند. هر یک از این سیستم ها با یک پایگاه اطلاعات واحد در ارتباط است. و اطلاعات خود را با دیگر سیستم ها به اشتراک می‌گذارد. با توجه به نوع فعالیت (توزیع جغرافیایی) بزرگی و پیچیدگی سازمانی که سیستمERP  می‌خواهد در ان پیاده گردد، زیر سیستم های یک ERP تعیین می‌شود و با توجه به نیازهای سازمان عملیات انطباق (Customizing) صورت می‌گیرد. تا این مجموعه کلیه نیازهای عمومی و خاص انها را براورده سازد.و سپس آموزش و پیاده سازی انجام گیرد.

 

 

معماری ERP

 

سیستم هایی که ERP را در سطح کارخانه ها یا سازمانها پیاده سازی می‌کنند به صورت لایه ای پیاده سازی می‌شوند. بنابراین یک نرم افزار که ERP را در سطح یک کارخانه یا سازمان پیاده‌سازی می کند باید عملیات زیر را پشتیبانی کرده و قسمتهای زیر را یکپارچه کند :

• کنترل مالی (Inventory Control)
• صورت حساب مواد (Bill Of Material)
• برنامه ریزی نیازمندی ها (Requirements Planning)
• حساب هزینه ها (Cost Accounting)
• برنامه ریزی بودجه (Budgeting)
• خرید و دریافت (Purchasing / Receiving)
• سفارش فروش و حمل (Sales Order / Shipping)
• عملیات هر روند (Work in Process)
• مدیریت تولید (Production Management)
• کنترل سطح کارخانه (Shop Floor Control)
• سر برنامه تولید (Master Production Schedule)
• پیگیری پروژه (Project Tracking)
• حسابهای قابل دریافت (Accounts Receivable)
• معین عام (General Ledger)
• حسابهای قابل پرداخت (Accounts Payable)
• انبار و توزیع (Warehouse / Distribution)
• مشخصه های بارز سیستم (System Highlights)

هر یک از قسمتهایی که در بالا اشاره کردیم خود به قسمتهای مختلفی تبدیل می‌شوند.

 تاریخچه و سیر تکاملی سیستم ERP
از دیدگاه ERP تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی به پنج دوره مختلف تقسیم میگردد که دراین بخش هر دوره را به طور تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

 

سیستمهای اطلاعاتی دهه 60 )کنترل موجودی1(
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در شاخه صنعت (کارخانه ها و مراکز صنعتی) بیشتر شامل اطلاعات مربوط به کنترل موجودی و انبار (Inventory Control) بوده و وظیفه اصلی این نرم افزارها ارائه اطلاعات دربارة موجودی لحظه ایی مواد اولیه ، قطعات ، محصول نیمه ساخته و نهایی بود تا سازمانها بتوانند با اتکا بر این اطلاعات برنامه تامین نیازمندیهای مواد و قطعات خود را محاسبه نمایند .
در این دوره اطلاعات موجودی اقلام از طریق ثبت اطلاعات ورودیها و خروجیها (ایجاد کاردکس انبار) انجام میگرفت 

سیستمهای اطلاعاتی دهه 70 (برنامه ریزی نیازمندیهای مواد 2 ) MRP
با توجه به رشد قابل توجه سازمانها در دهه 70 و افزایش رقابت جهت ماندگاری در بازار کسب و کار ، دیگر اطلاعات مربوط به موجودی اقلام به تنهایی جوابگوی نیازهای کسب کار نبود و سازمانها نیاز به سیستمهائی داشتند که بتواند علاوه بر کنترل موجودی اقلامی که تحت عنوان منابع سازمان شمرده میشد ، عمل برنامه ریزی تامین منابع را نیز به صورت مکانیزه و سیستمی انجام دهد. چرا که فقدان برنامه ریزی دقیق جهت تامین منابع مشکلاتی چون توقف خطوط تولید به دلیل عدم تامین به موقع مواد مصرفی و تاخیر در تعهدات سازمان به مشتری را به دنبال داشت.

این موضوع باعث گردید تا در اوايل‌ دهه‌ 1970 (1975 میلادی ) سیستم برنامه ریزی مواد تحت عنوان MRP توسط جو اریکلی (Joe Orlicky) مطرح گردد که این سیستم عمدتاً به برنامه ریزی مواد بر اساس لیست مواد اولیه و قطعات 3 ، درخت محصول ، برنامه تولید ، ظرفیتهای واقعی تولید و موجودی اقلام درون انبار می پرداخت

از جمله اطلاعات مفیدی که این سیستم در اختیار سازمان قرار میدهد میتوان به موارد زیر اشاره نمود:

     1)             ارائه برنامه دقیقی از نیازمندیهای مواد و قطعات جهت تولید بر اساس برنامه تولید در بازه های زمانی مشخص.

     2)            ارائه اطلاعات دقیقی از کسرس مواد و قطعات در لحظه نسبت به برنامه تولید

     3)             ارائه برنامه دقیقی جهت ساخت مجموعه و محصولات نیمه ساخته مورد استفاده در خطوط و مراحل دیگر تولید

     4)            اعلام کسری با استفاده از گزارش مقاومت بر تولید

 سیستمهای اطلاعاتی دهه 80 (برنامه ریزی منابع تولید 4) MRPII
تا اوایل دوره 80 سیستمهای حوزه برنامه ریزی مواد تقریبا پویائی لازم را بدست آورده بودند. ولی ضعف عمده این سیستمها این بود که سایر سیستمهای و منابع درون را در نظر نمی گرفتند . اولين‌ گام‌ در رفع‌ مشكلات‌MRP ، ايجاد شرايطي‌ بود كه‌ جهت انجام محاسبات‌ برنامه‌ريزي ‌مواد بتوان بازخوردهای لازم را از فرآیند اجرایی تولید دريافت‌ نمود. به‌اين‌ ترتيب‌ نوع‌ كامل‌تري‌ از برنامه ریزی مواد به‌ نام‌MRP حلقه‌ بسته‌ شكل‌ گرفت. سپس با اضافه شدن با افزودن‌ جنبه‌هاي‌ مالي‌ به‌MRP حلقه‌ بسته، سيستمي‌ پدیدار شد كه‌ در حقيقت‌ يك‌ رويكرد يكپارچه‌ براي‌ مديريت‌ كليه‌ منابع‌ توليدي‌ بود. اين‌ سیستم توسعه‌ يافته، برنامه‌ريزي‌ منابع‌ توليد‌ (MRPII) نام‌ گرفت که توسط آقای اولیور وایت (Oliver Wight) مطرح گردید. از دیدگاه این نظریه منابع تولید شامل مواد اولیه ، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی ، منابع انسانی و منابع مالی میباشد.

تعریفی از MRPII توسط جامعه کنترل تولید و موجودی امریکا: 
برنامه‌ريزي‌ منابع‌ توليد‌ روشی برای برنامه ریزی بهینه و کارآمد تمامی منابعمستقیم و غیر مستقیم تولید است
برنامه‌ريزي‌ منابع‌ توليد‌ برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی و برنامه ریزی مالی سازمانها را دربر می گیرد و از سیستمهای حوزه تولید آغاز و به تدریج به سایر حوزه های موثر در تولید گسترش می یابد

از مشخصات MRPII میتوان موارد زیر را نام برد:

     1)            رویکرد همه سیستمها در MRPII درون سازمانی میباشد.

    2)            ایجاد سیستمها با نگرش عملیاتی Functional و بکارگیری سیستم ها در فرایندهای عملیاتی (TPS)

    3)            ایجاد همبستگی اطلاعاتی 

     4)            ایجاد سیستمهای گزارشاتی وتصمیم گیری MRS6 و DSS7 و TPS8

به طور خلاصه MRPII یک ماژول توسعه یافته ازMRP میباشد که در آن سیستمها از حوزه مواد به فرایند تولید و تولید گسترش یافته و برنامه ریزی از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرایند تولید از قبیل مواد اولیه ، قطعات نیمه ساخته ، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی ، منابع انسانی با بازتاب مالی و هزینه های حقوق و دستمزد گرایش پیدا کرده است

 سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 ( برنامه ریزی منابع سازمان9) ERP
سیستمهای اطلاعاتی این دوره در حقیقت تکامل یافته سیستم MRPII بود .
در حقیقت ابتدا برنامه ریزی منابع مالی10MRPIII که توسعه یافته MRPII با پوشش سیستمهای مدیریت منابع مالی سازمان بود جهت پاسخگوئی به شرایط خاص و پیچیده بازار در تولید و اثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید ‌سيستم‌هاي‌ برنامه‌ريزي‌ مواد به موضوع موجودی اقلام میپرداختند و بعد از آن سیستمهای برنامه ریزی منابع تولید علاوه بر موجودی اقلام جریانات مالی و حسابداری را نیز در بر گرفتند و در نهایت سیستمهایی که اکنون به نام ERP معروف شده اند کل پهنه سیستمها و فرآیندهای سازمان را از زنجیره تامین تا مشتری در بر گرفته است

با اضافه شدن سیستمهای پشتیبان جهت تصمیم گیری DSS به سیستم برنامه ریزی منابع تولید و ساخت ، ERP حاصل گردید تا پاسخگوی مناسبی در مسئله رقابت و سرعت بخشیدن و بالا بردن دقت در تصمیم گیری های مدیران باشد ERP سایه خود را بر حوزهای مختلفی چون مدیریت تامین کنندگان SCM11 ، مدیریت مشتریان CRM12 ، کنترل سفارشات OC13 و سیستم مدیریت پایگاه داده ها RDBMS14 گسترانیده است

 نسل جدید از سیستمهای اطلاعاتی دهه 90 ((ERP II 
این نسل از سیستمهای اطلاعاتی که قادر به تامین نیازمندیهای جدید حاصل از دنیای پیشرفته امروز است بوجود آمده اند که با ایجاد تغییراتی در معماری ، فرآیندها و داده های خود توانسته اند نیازهای اتباطی با دنیای خارج از سازمان را پاسخگو باشد که این امر با افزوده شدن مدیریت زنجیره تامین SCM و مدیریت ارتباط با مشتری CRM به ERP محقق گردیده است. 

هدف ERPII بهینه نمودن مدیریت ارتباطات با مشتری و ارائه خدمات بهتر به ذینفعان سازمان است نکته اصلی در ERPII این است که سازمان سیستمهای خود را بر روی تامین کنندگان و مشتریان خود میگشاید تا با بهر گیری از امکانات سیستم یک رابطه برنده برنده و ارزش افزا برای طرفین ایجاد گردد 

ERPII هم اکنون سیستمهای خود را با اینترنت و مدلهای مجازی جدید در زنجیره تامین و ارتباطات با مشتری و همچنین مدلهای تجارت اکترونیک گسترش می دهد تا منافع ذیل را حاصل نماید

     1)            یکپارچگی با تجهیزات تولید

     2)            جمع آوری داده ها بوسیله سیستمهای همراه

     3)            توسعه اطلاعات از طریق اینترنت

     4)             اتصال اطلاعات با تامین کننده و مشتری

     5)             یکپارچه کردن زنجیره تامین سازمان و فرآیندهای تجاری وابسته

    6)            کاهش هزینه و استفاده بهینه از منابع مالی و سرمایه سازمان به سبب افزایش سرعت انجام کارها در زنجیره تامین

 

 

 

نکاتی در مورد پول و اسکناس...

نکاتی در مورد پول و اسکناس...

اولین ATM تاریخ
از زمانی که ارشمیدس در حمام به آن کشف معروفش رسید، این شاید درخشان‌ترین ایده‌ای باشد که به ذهن کسی رسیده است. مخترعی به نام جان شپرد-بارون وقتی در حال دوش گرفتن بود، طرح اولین دستگاه ATM جهان به ذهنش خطور کرد (البته این ادعای او بی‌رقیب و مخالف هم نبوده است). او طرحش را با بانک‌های انگلیسی درمیان گذاشت و به سرعت پذیرفته شد. اولین دستگاه ATM در 1967 در لندن ساخته و نصب شد. ماشین با کد شناسایی شخصی کار می‌کرد و در ابتدا اسکناس‌ها اندکی با ایزوتوپ‌های رادیواکتیو کربن 14 آغشته می‌شدند، چون هنوز سیستم کددهی مغناطیسی کارت‌های خودپرداز اختراع نشده بود. البته این دستگاه یک تفاوت دیگر هم با نمونه‌های امروزی‌اش داشت: کارمزد نمی‌گرفت.

گران‌ترین اسکناس تاریخ
عظیم‌ترین مبلغی که روی یک اسکناس درج شده به دوره اجرای طرح مارشال – بازسازی‌های پس از جنگ دوم – در انگلستان می‌رسد، که در آن زمان دولت اسکناس‌هایی به ارزش یک‌میلیون پوند چاپ می‌کرد. این اسکناس‌ها که در اصل برای استفاده دولت آمریکا طراحی شده بود، خیلی زود از دور خارج شد و در نتیجه تعداد بسیار انگشت شماری از آن به دست اشخاص عادی رسید. البته خارج از دور بودن این اسکناس‌ها به معنای بی‌ارزش بودنشان نیست، در سال 2008 یکی از دو بازمانده این مجموعه به مبلغ 120‌هزار‌دلار در یک حراجی به فروش رفت.

بزرگ‌ترین اسکناس تاریخ
این بزرگترین اسکناس تاریخ را که‌ اندازه‌اش به یک برگه سند قضایی می‌رسد، دولت فیلیپین در 1998 با ارزش 100‌هزار پزو چاپ کرده است. این اسکناس به مناسبت صدمین سالگرد استقلال فیلیپین از حاکمیت اسپانیایی‌ها چاپ شده بود و تنها در اختیار مجموعه‌داران قرار می‌گرفت. ارزش فروش هر برگه آن 180‌هزار پزو، معادل 3,700‌دلار بود

طول عمر اسکناس‌ها
همه اسکناس‌ها دیر یا زود فرسوده می‌شوند. هرچه ارزش پول کوچک‌تر باشد شما از آن بیشتر استفاده می‌کنید و در نتیجه عمرش هم کوتاه‌تر می‌شود. یک اسکناس یک‌دلاری به طور متوسط 21 ماه زندگی می‌کند، در صورتی که اسکناس منقوش به تصویر بنجامین فرانکلین (صد‌دلاری) 7 سال عمر دارد. البته بی‌شک تا آن زمان ارزشش به خاطر تورم نزول کرده، بنابراین هرچه زودتر خرجش کنید بهتر است.

پلیس مقابله با جعل اسکناس
به دنبال جنگ داخلی پول جعلی به قدری در آمریکا رایج شده بود که می‌گفتند حجم آن به یک سوم کل پول‌های رایج رسیده است و در نتیجه دولت مجبور به مداخله شد. در 1865 پلیس ویژه‌ای برای مقابله با جعل اسکناس در وزارت خزانه‌داری تشکیل شد تا پیش از آنکه پول‌های قلابی اقتصاد ملی را فلج کنند با آنها مقابله کند. این پلیس هنوز هم فعال است، اما امروزه بیشتر با کت و شلوار سیاه مامورانش و ماشین‌های غول پیکرش شناخته می‌شود، که وظیفه محافظت از رییس‌جمهور و سایر مقامات رده بالای سیاسی را دارد. این سرویس مخفی در 14 آوریل 1865 با فرمان آبراهام لینکولن رسمیت یافت (بخش طعنه‌آمیز اینجاست که همان روز در مرکز تئاتر فورد ترور شد)؛ و پس از ترور رییس‌جمهور ویلیام مک کینلی در 1901 به طور کل عهده‌دار مسوولیت محافظت از جان رییس‌جمهورهای آمریکا شد. شمار کارکنان این سازمان تا سال 2002 به 6500 نفر رسیده بود.

مشهورترین شخصیت اسکناس‌ها
تصویر ملکه الیزابت دوم روی پول بیش از 33 کشور – از ترینیداد و توباگو گرفته تا استرالیا – حک شده است، که در نوع خود رکوردی به حساب می‌آید. کانادا اولین کشوری بود که از تصویر این ملکه روی اسکناس‌هایش استفاده کرد، آن هم وقتی که در 1935 تصویر این ملکه 9 ساله را روی اسکناس‌های 20‌دلاری‌اش چاپ کرد. در طول سال‌های پس از آن 26 تصویر مختلف از الیزابت دوم در انگلستان و کشورهای مستعمره‌اش روی اسکناس‌ها چاپ شده و به اغلب این کشورها مستقیما ابلاغ می‌شد که باید از عکس این ملکه استفاده کنند. هرچند برخی کشورها از جمله رودسیا (زیمبابوه کنونی)، مالت و فیجی هنوز هم از این تصاویر استفاده می‌کنند. ملکه اغلب با تاج و لباس سلطنتی‌اش روی اسکناس‌ها ظاهر می‌شود، اما کانادا و استرالیا ترجیح می‌دهند که بیشتر تصویر او را با ظاهر ساده چاپ کنند و با وجودی که برخی کشورها برای نمایش سن ملکه اسکناس‌هایشان را به روز می‌کنند، برخی دیگر همچنان تصاویر دوران جوانی او را به کار می‌برند. بلیزه وقتی در 1980 قصد تغییر طراحی اسکناس‌هایش را داشت، تصویری از ملکه را برگزید که همان زمان هم متعلق به 20 سال پیش بود.

پول‌ها کارناوال میکروبند
به نظر می‌رسد که همه پول‌ها احتیاج به شست و شو دارند، از بس که کثیفند! مطالعات نشان می‌دهند که بخش بزرگی از اسکناس‌های آمریکایی آلوده به کوکائین هستند. موادفروشان اغلب با دست‌های آلوده پول می‌شمارند و بسیاری هم خب از اسکناس برای مصرف مواد مخدر استفاده می‌کنند. این اسکناس‌ها سپس در دستگاه ATM آلودگی‌شان را به بقیه هم منتقل می‌کنند.
روی اسکناس‌ها همچنین آلودگی‌های فاضلابی هم پیدا شده است. مطالعه‌ای در ژورنال پزشکی ساوترن در 2002 نشان می‌داد که روی 94‌درصد از اسکناس‌های آمریکا میکروب‌های بیماری‌زا پیدا شده است. طبق گزارش‌ها یک پول کاغذی می‌تواند از توالت یک خانواده آلودگی بیشتری در خود داشته باشد. اسکناس‌ها مکان خوبی برای رشد و نمو میکروب‌ها هستند. ویروس‌ها و باکتری‌ها روی اکثر سطوح بیش از 48 ساعت عمر نمی‌کنند، اما عمر آنها روی سطح پول‌های کاغذی حتی به 17 روز هم می‌رسد (این مطالعات برای ویروس آنفلوآنزا بوده‌اند). همین شواهد که ارائه کردیم کافی است تا بروید و بیشتر از پول‌های اعتباری استفاده کنید.

تورم‌های سرسام آور
برای مقابله با تورم 231 میلیون‌درصدی و رسیدن قیمت هر قرص نان به 300 میلیارد‌دلار زیمبابوه‌ای، دولت وحدت این کشور (متشکل از روبرت موگابه و نخست وزیر مورگان تسوانگیاری) در ژانویه امسال اسکناس 100‌هزار میلیاردی منتشر کرد. (به عرضتان برسانیم که 100‌هزار میلیارد، یک 1 دارد با چهارده صفر و این بزرگترین عدد درج شده روی یک اسکناس نیز هست.)
البته تنها چند هفته پس از انتشار این اسکناس مقامات دولتی از موضع خود کوتاه آمدند و به شهروندان اجازه دادند که با پول سایر کشورها معامله کنند. این حرکت برای چند ماه تورم را از تک و تا انداخت، تا اینکه در ماه جولای دومرتبه با جهشی رو به بالا مواجه شد. حالا همه آرزو می‌کنند که کاش آن اسکناس‌های 100‌هزار میلیاردیشان را خرج نکرده بودند.

اولین پول کاغذی
پول‌های کاغذی اولین بار توسط چینی‌ها به کار برده شد، که در سال‌های 618-907 پس از میلاد در دوران تانگ دیناستی از آن استفاده می‌کردند. بیشتر این اسکناس‌ها به شکل اوراق خصوصی اعتباری یا مبادله‌ای منتشر می‌شدند و این سنت در آنجا برای پنجاه سال نیز ادامه داشت تا در اوایل قرن هفده به اروپا رسید. وقتی هنوز یک یا دو قرن مانده بود که پول کاغذی در سایر نقاط جهان مطرح شود چین اولین بحران مالی‌اش را از سر می‌گذراند. انتشار این پول‌های کاغذی به قدری زیاد شده بود که از ارزش شان کاسته بود و تورم عرض اندام می‌کرد. در نتیجه این پدیده چین پول کاغذی را ممنوع اعلام کرد و تا چندین قرن دیگر به سراغ آن نرفت. یک واقعیت دیگر که کمتر شناخته شده این است که اصطلاح پول نقد (cash) در اصل برای وصف سکه‌های گرد برنزی به کار می‌رفت که دارای سوراخ‌هایی مربع شکل در وسط بودند و در دوران تانگ دیناستی «کای-یوآن» نامیده می‌شدند.
منبع: تایم

 

طرحريزي واحدهاي صنعتي...

طرحريزي واحدهاي صنعتي... 

طرحريزي واحد هاي صنعتي از زمان راه يابي آن به دانشگاه ها تاکنون با نام پروفسور جيمز مک گرگور اپل استاد نامدار انستيتو فني جورجيا همراه بوده است. کتاب اپل ابتدا در سال 1950 منتشر شد و در سالهاي 1963 و 1978 بازنويسي شده است.

جامعه جهاني مهندسين صنايع به پاس زحمات اپل در راستاي گذار طرحريزي واحد هاي صنعتي از صنعت به دانشگاه، و از هنر صرف به سمت علم، به نام ايشان و استاد ديگري در طرحريزي واحد هاي صنعتي به محققين و اساتيد Apple/Read Award جايزه اي را تحت عنوان برجسته صنايع اعطا. مي نمايد

تعاريف 

• طرحريزي واحد هاي صنعتي ، تعيين چيدمان تجهيزات و انتخاب سيستم حمل و نقل مي باشد که در آن چيدمان عبارتست از“ انتخاب مؤثرترين ترتيب چيدن و هماهنگي تجهيزات يک واحد توليدي به طوريکه حداکثر کارايي از تلفيق منابع

( ماشين آلات، مواد، نيروي انساني) لازم براي عمليات توليدي ممکن شود“ و

سيستم حمل و نقل عبارتست از ” تعيين سيستمي که با حداقل هزينه، جريان کالا (افراد يا اطلاعات) را طوري برقرار نمايد که مطلوبيت مکاني لازم براي انجام عمليات توليدي بر اساس نحوه تجهيزات ميسر گردد.

• بعبارتي طرحريزي واحد هاي صنعتي ، ترتيب قرار گرفتن سالن ها ، بخش ها ، ايستگاه هاي کاري ، ماشين آلات و تجهيزات ، مواد ، نيروي انساني به نحوي است که حداکثر راندمان در توليد محصول بدست آيد.

اهميت طرحريزي  

• اقتصادي بودن توليد: براي حفظ کارايي سيستم بايد جريان مواد مناسب باشد.
• کارايي: براي حفظ کارايي  به يک سيستم مرتب  ومنظم نياز داريم.
• حجم بالاي سرمايه گذاري: ايجاد واحد هاي صنعتي ، درصد بالايي از توليد ناخالص ملي را در بر مي گيرد لذا بايد کاري کرد که سرمايه به هدر نرود.
• بهبود و گسترش: واحد هاي صنعتي  براي توسعه و بهبود  سطح فعاليتها توسعه مي يابند. معمولاً 25% سطح زير بناي هر واحد توليدي در حال گسترش مي باشد .
• هزينه بالاي حمل و نقل : حدود 30 تا 35 درصد هزينه هاي توليدي، هزينه حمل و نقل است.
• ضرورت صرفه جويي در منابع مواد اوليه: به دليل محدود بودن. 5  

اهداف طراحي کارخانه 

• آسان سازي فرايند توليد و ايجاد جريان مواد مناسب
• کوتاه کردن زمان توليد و به حداقل رساندن حمل و نقل
• حداقل کردن سرمايه گذاري روي ماشين آلات
• افزايش انعطاف پذيري کارخانه در تغييرات
• حداکثر بهره وري از نيروي انساني، ماشين آلات و زمين
• تأمين راحتي، ايمني و اطمينان پرسنل

مراحل طراحي کارخانه 

الف) از ديدگاه فرانسيس:

1.جمع آوري اطلاعات اوليه

مطالعه بازار، پيش بيني فروش، طراحي محصول، بررسي فني و اقتصادي، مکان يابي

2.تحليل اطلاعات اوليه(نمودار مونتاژ)

3.طراحي فرايند توليد(نمودار فرايند)

4.طراحي الگوي جريان مواد

5.بررسي طرح کلي انتقال مواد

6.محاسبه تجهيزات مورد نياز

7.طراحي ايستگاه هاي کاري

8.انتخاب تجهيزات انتقال مواد

9.هماهنگي فعاليتها 

10.بررسي رابطه فعاليتها

11.تعيين انبارهاي مورد نياز

12.فعاليتهاي خدماتي و پشتيبان توليد

13.تعيين فضاهاي مورد نياز

14.تخصيص فضا به فعاليتها

15.بررسي نوع ساختمان

16.تهيه طرح اصلي

17.ارزيابي، کنترل و اصلاح طرح

18.تصويب طرح

19.پياده سازي طرح

20.پيگيري امور در طول طرح

مراحل طراحي کارخانه 

ب) از ديدگاه اپل:

1.جمع آوري اطلاعات اوليه

مطالعه و بررسي بازار

2. پيش بيني فروش

3.طراحي محصول

4.طراحي فرايند عمليات

5.طراحي عمليات ساخت

6.طرح ريزي

طرح استقرار و سيستم حمل و نقل

7.طرح ساختمان تاسيسات

8.برآورد هزينه طرح وتامين منابع مالي

9.ارزيابي مالي طرح 

10.ساخت ماشين آلات در صورت لزوم

11.تهيه زمين و تسطيح و خاکبرداري و.

12.خريد ماشين آلات و آموزش پرسنل

13.نصب و راه اندزي ماشين آلات

14.توليد آزمايشي (واقعي)

15.انبار کردن

16.توزيع - مواد اوليه،قطعات و محصولات

17.فعاليت براي توسعه و گسترش

18.جستجو و گرفتن بازارهاي متعدد

19.بررسي حل مشکلات و حل آنها

20. تعيين مقامات و مسئوليت ها  

سطوح طراحي کارخانه 

• سطح کلان (Site Plan) : طرحي است که داخل کارخانه و همه عناصر اصلي آن مثل سالن توليد، مراکز خدماتي و غير توليدي، خيابانها، فضاي سبزو عناصر جنبي مثل خط آهن را نشان مي دهد.
• سطح مياني(Production Department): که در آن داخل سالن هاي کاري و کارگاههاي مربوط به هر سالن را نشان مي دهد.
• سطح جزئي(Work Station): در اين سطح ايستگاههاي کاري داخل هر کارگاه و محل ماشين ها، ابزارآلات، قفسه ها و غيره را نشان مي دهد.   

فلو چارت طراحي سيستماتيک کارخانه 
Systematic Layout Planning (SLP)  

جمع آوري اطلاعات 

تحليل جريان مواد 

تحليل ارتباط فعاليتها 

تعيين ارتباط بخشها 

تخمين فضا 

فضاي موجود 

نمودار ارتباط فعاليتها 

عوامل تغيير دهنده 

محدوديتهاي عمل(فيزيکي) 

توسعه راه حلهاي مختلف 

انتخاب راه حل

منابع اطلاعاتي اصلي در طرحريزي 

اطلاعات کليدي مورد نياز جهت طرحريزي واحد هاي صنعتي بطور خلاصه به قرار زير است:(P.Q.R.S.T) 

• محصول(Product): چه چيزي قرار است توليد شود.
• مقدار(Quantity): چه مقدار از هر يک از اقلام بايد توليد شود.
• روش توليد(Routing): محصول چگونه ساخته ميشود.(فرايند و ترتيب عمليات).
• خدمات پشتيباني(Supporting): چه ماشين آلات و تجهيزاتي مورد نياز است.
• زمان(Time): طي چه زماني بايد محصول توليد شود. 11  

انواع سيستم هاي توليدي 

1- محصولي (خط توليد = انبوه سازي):

در اين روش تنوع محصولات کم، تعداد توليد زياد، انعطاف پذيري کم، جريان مواد پيوسته، توليد محصولات به شکل دسته اي است.

2- فرايندي(کارگاهي = عملکردي):

در اين روش تنوع محصولات زياد، تعداد توليد کم، انعطاف پذيري زياد، جريان مواد نامعلوم(غير پيوسته)، محصولات به صورت کالاي نيمه ساخته  مي باشد.

3- توليد سفارشي (متمرکز = پروژه اي = تکي):

در اين روش محصولات بصورت تکي ساخته ميشود(هواپيما سازي، کشتي سازي، خانه سازي)، مواد اوليه و نيروي انساني و تجهيزات به محل استقرار محصول مي روند، معمولاً توليدات به صورت مواد و امکانات اوليه مي باشد.

انواع سيستم هاي توليدي- ادامه 

4- سلولي (گروهي):

اين روش ترکيبي از دو سيستم محصولي و کارگاهي مي باشد، در چهارچوب استقرار کارگاهي خواص استقرار محصول را پياده مي کنيم، قطعات مشابه را در يک سلول(خانواده) قرار ميدهيم، هر سلول سيستم کارگاهي و براي مونتاژ کل سيستم محصولي بکار ميرود، دوره توليد محصولات کم و قطعات از نظر طراحي و ساخت مشابه هستند.

5-زنجيري:

در اين روش تعداد محصولات وماشين آلات زياد است، اولين گام طراحي و بکارگيري جداول شدت ترافيک است، طراحي سيستم حمل و نقل بسيار ساده است. 

انواع طرحريزي کارخانه 

مسلماً طراحي کارخانه فقط براي کارخانجات جديد مصداق پيدا نميکند و بسياري از مسائل طراحي کارخانه در انواع مختلفي پيش مي آيد که متداولترين آنها عبارتند از:

• تغيير طرح محصول
• بزرگ کردن دپارتمانها
• کوچک کردن دپارتمانها
• اضافه کردن محصول جديد
• تغيير محل يک دپارتمان
• اضافه کردن يک دپارتمان
• جايگزيني دستگاه هاي قديمي
• تغيير روش توليد
• طراحي کارخانه جديد

جايگاه بخش طراحي کارخانه 
در تشکيلات سازماني 

معمولاً سازمانهاي خيلي کوچک داراي دپارتمان طراحي نيستند ولي در ديگر کارخانجات بيشتر‌آمار نشان دهنده اينست که دپارتمان مهندسي صنايع متولي اين امر ميباشد، پيشنهاد ” اپل“ نمودار زير است: 
 

مديريت مالي خريد ساخت فروش مهندسي محصول روابط صنعتي کنترل کيفي کنترل توليد توليد مهندسي کارخانه مهندسيصنايع مهندسي توليد طراحي کارخانه طراحي کارخانه

معرفي روش هاي پيش بيني 

• روش هاي کمي

که ميتوان به روش هاي رگرسيون، ميانگين هاي حسابي، متحرک، متحرک وزني و... نام برد.

• روشهاي کيفي

1- جمع آوري نظرات افراد خبره

2- رجوع به جداول و شاخص هاي اقتصادي

3-کالاي جانشين واردات (يعني اگر کالايي وارد ميشود دليل بر کمبود است)

4- امکانات صادرات محصول

5-مقايسه هاي بين المللي

تکنيک هاي متداول تعيين نوع استقرار 

• الف) نمودار تنوع – حجم (P-Q):

اين نمودار (مقدار- محصول) براي تعيين نوع استقرار و تحليل گوناگوني- حجم بکار ميرود. 

-اگر Q/P بزرگ باشد از فرايند محصولي(PRO.)

استفاده ميشود.

-اگر Q/P متوسط باشد از فرايند کارگاهي(SHOP)

استفاده ميشود.

-اگر Q/P کوچک باشد از فرايند

سفارشي(ORDER) استفاده ميشود. 

تکنيک هاي متداول تعيين نوع استقرار-ادامه 

ب) نمودارهزينه-حجم (C-Q) :

اين نمودار نيز براي تعيين نوع استقرار و تحليل اقتصادي روشهاي استقرار بکار ميرود. 

هزينه-c

محصولي        کارگاهي      سفارشي

اگر مقدار توليد بين (0-Q1)باشد

بهتر است از روش سفارشي استفاده شود.

اگر مقدار توليد بين (Q1-Q2)باشد

بهتر است از روش کارگاهي استفاده شود.

اگر مقدار توليد بين (Q2-∞)باشد

بهتر است از روش محصولي استفاده شود.

محصولي      کارگاهي    سفارشي

مقدارQ1 Q2 Q

 تکنيک هاي متداول تعيين نوع استقرار-ادامه 

ج) قانون پارتو (آناليز ABC)

• در اين قانون کليه اقلام توليدي به سه دسته A,B,C تقسيم ميشوند.
• اقلام دسته A که 15% اقلام را تشکيل مي دهند 85% جريان مواد توليدي را دارند، يعني تعداد کمي از اقلام بيشترين مقدار جابجايي را دارند. بنابراين به کمک اين روش براي هر يک از اقلام طرح استقرار مناسب را ميتوان طراحي کرد. حجم

تکنيک هاي متداول تعيين نوع استقرار-ادامه 

ادامه قانون پارتو:

• در نمودار اسلايد قبل منحني شماره 1 تعداد کمي از قطعات بيشترين حجم را دارند و بهتر است از فرآيند کارگاهي استفاده شود.(اقلام گروه Bکه نمودار آن به مبداء مختصات نزديکتر است.)
• منحني شماره 2 نيز از قانون پارتو پيروي نميکند زيرا همه محصولات تقريباً داراي حجم و جريان يکنواختي هستند و بهتر است از فرايند محصولي استفاده شود.( اقلام گروه A که نمودار آن از مبداء مختصات دورتر است).
• بنابراين خط توليد را بر اساس 15% اقلام بنا ميکنيم که در اين صورت حجم و گوناگوني محاسبات کمتر و سپس به کل اقلام تعميم مي دهيم.  

تکنيک هاي متداول تعيين نوع استقرار-ادامه 

د) روش اولويت دهي (وزن دهي):

در اين روش وزن هر يک از عوامل را به روشهاي مختلف تعيين و سپس با جمع وزنها در هر روش، آن روشي که بيشترين وزن را دارد انتخاب مي کنيم.  

نکته: حالات ”الف“ و ”ب“ در تعيين نوع استقرار بر حالت ”ج“ و ”د“ برتري دارد.

آناليز ارزش 

هدف از آناليز ارزش، کاهش هزينه ها حين افزايش کيفيت است. تا محصولي با قيمت کمتر، کيفيت بهتر و توجه به خواسته مشتري در اختيار داشته باشيم.

تعيين مقدار شاخص ارزشr=

هزينه کل B=

ارزش کارکرد هاي مورد نيازA= 

همواره سعي بر اين است که شاخص ارزش به يک نزديکتر شود.

آناليز ارزش- ادامه 

• مراحل تحليل ارزش:                           
• انتخاب موضوع
• تعيين کارکرد ها و ارزيابي آنها
• جمع آوري اطلاعات
• تشريح گزينه هاي مختلف
• طرح و مشخصات گزينه مورد نظر(کمترين هزينه و بهترين کيفيت)
• آزمون و ارزيابي
• پيشنهاد و تصويب
• پياده کردن و پيگيري

 عوامل بازدارنده از مهندسي ارزش:                           

• شک و دودلي فرد در مورد اثرات عمل
• ارزيابي کافي از کارها انجام نشده است
• عدم توانايي در استفاده از تکنولوژي جديد

سئوالات روز اول 

• هدف از طراحي کارخانه چيست ؟
• قلمرو طراحي کارخانه کجاست ؟
• آيا طراحي فقط براي کارخانه جديد است؟ شرح دهيد.
• ارتباط واحد طراحي با ديگر واحد ها شرح دهيد.
• اهميت طرحريزي را بيان نماييد.
• انواع سيستم هاي توليدي کدامند؟
• انواع سطوح کارخانه را نام بريد.

ظرفيت توليد واقعي و اسمي 

• ظرفيت اسمي:

ميزان توليد ماشين در شرايط کاملاً ايده آل گويند.

• ظرفيت واقعي:

ميزان توليدي که با توجه به شرايط موجود شامل مساحت، نيروي انساني، تجهيزات، ماشين آلات و سرمايه بتوانيم به حداکثر توليد برسيم. که استفاده از تمام اوقات بيکاري ماشين آلات و عوامل توليد، بهينه سازي ميزان توليد خواهد بود.

تعداد توليد در واحد زمان= نرخ توليد= ظرفيت توليد =N = 1/T

عوامل مؤثر در تعيين ظرفيت توليد 

• مقدار تقاضاي بازار( داخلي و خارجي)
• محل اجراي طرح که رابطه مستقيم با تعيين ظرفيت دارد.
• نحوه توزيع جغرافيايي بازار مصرف يا مشتري
• سرمايه گذاري جهت اجراي طرح
• مشخصات ماشين آلات طرح
• نيروي انساني متخصص
• درجه اتوماسيون و تکنولوژي طرح
• بررسي اقتصادي جهت انتخاب طرح
• شيفت کاري
• سياستهاي دولتي

روشهاي تعيين ظرفيت توليدي 

• بر اساس سود واحدهاي توليدي
• بر اساس حداقل هزينه
• بر اساس نقطه سر به سر
• نقطه سر به سر رابطه بين توليد، فروش و هزينه را نشان مي دهد.
• بين 40 تا 50 درصد دارايي هاي کارخانه در موجوديها است.

تعيين تعداد ماشين آلات مورد نياز 

• مراحل محاسبه تعداد ماشين آلات:

 1- محاسبه(مقدار) کسر ماشين آلات مورد نياز براي هر عمل

2- جمع تعداد ماشين هاي مورد نياز در عمليات مشابه

3- برقراري توازن بين تعداد ماشين هاي محاسبه شده در مرحله 2

4- تعديل تعداد ماشين بدست آمده با توجه به برنامه توليد امکان پذير

  وامل مؤثر در محاسبه تعداد ماشين 

= تعداد قطعه مورد نياز عمل n ام

= زمان انجام عمل n ام

= زمان توليد در دسترس براي عمل n ام

= ضريب استفاده از ماشين

= کسر ماشين مورد نياز براي عمل n ام 

درصدي از زمان که ماشين براي انجام عمل nام در اختيار ما مي باشد.

بطور معمول در يکسال                             ميباشد. 

عوامل مؤثر در مقدار   

1- درجه تخصصي بودن ماشين : ماشين هر چه پيچيده تر و تخصصي تر باشد کمتر ميشود(زيرا بدليل تخصصي بودن زمان استفاده مفيد از دستگاه کاهش مي يابد و براي ماشين ناشناخته که براي اولين بار استفاده ميشود 85% در نظر گرفته ميشود) .براي ماشين هاي يونيورسال معمولاً بين 90% تا 95% مي باشد.(چون اطلاعات از اين ماشين آلات بالا است و زمان از دست رفته کار با ماشين پائين است.)

2- پيوستگي استفاده از ماشين : هر چه استفاده از ماشين پيوسته تر باشد و وقفه کاري نداشته باشيم افزايش مي يابد.

3- سياست تعميرات و نگهداري(ارتباط مستقيم)

4- زمان هاي آماده سازي: هر چه اين زمان زياد تر باشد کمتر و زمان کار ماشين کمتر است. 

روشهاي محاسبه تعداد ماشين 

1- بر اساس محصول : چند ماشين يک محصول توليد ميکنند

2- بر اساس فرايند : يک ماشين چند محصول توليد ميکند.

3- حالت ترکيبي: ترکيبي از دو حالت فوق 

اولين قدم در محاسبه تعداد ماشين تشخيص مبناي محاسبه تعداد ماشين است که يکي از سه حالت فوق است.

زمان آماده سازي 

• هر چه آماده سازي بيشتر شود زمان کمتري در اختيار توليد قرار ميگيرد.
• براي اعمال زمان آماده سازي سه روش زير وجود دارد:

1- زمان آماده سازي جزء زمان عمليات منظور شود: در اين صورت بايد عمليات کاملاً مستقل و تعداد توليد کم باشد.

2- زمان آماده سازي به کل تعداد قطعات سرشکن کنيم (متوسط زمان آماده سازي يک قطعه)

کل زمان آماده سازي براي يک قطعه(کار خاص)

تعداد قطعه (عمليات)

در اينصورت زمان آماده سازي را از کل زمان موجود کم مي کنيم  يا اينکه متوسط زمان آماده سازي را بايد به زمان انجام عمل اضافه کنيم.

3- آماده سازي در خارج از ساعات توليد انجام شود.

ترکيب و تعديل تعداد ماشين آلات مشابه 

• اگر عمليات زير مشابه باشند به چند ماشين نياز داريم:

 در اين مرحله عمليات مشابه جمع شده و با هم ترکيب مي شوند و اعداد را به طرف بالا گرد ميکنيم(3 ماشين نياز داريم) 

ترکيب و تعديل تعداد ماشين آلات مشابه-ادامه 

براي ساخت محصولي ماشين آلات محاسبه شده به قرار ذيل است.

اگر عمليات 1و2 ، عمليات 3و5 و عمليات 4و6 مشابه و بقيه با هم متفاوت باشند براي انجام اين عمليات به چند ماشين نياز داريم 

ترکيب و تعديل تعداد ماشين آلات مشابه 

• فوايد ترکيب عمليات:

1- هر چه فرايند ها ترکيب شوند تعداد عمليات کمتر ميشود.

2- انبار موقت بين فعاليتها کم ميشود.

3- حمل و نقل بين دو فعاليت حذف ميشود.

4- ميزان اطلاعات ثبت شده کاهش مي يابد.

5- بازرسي بين دو عمليات حذف مي شود.

6- زمان آماده سازي کم ميشود.

• معايب ترکيب عمليات:

1- داراي محدوديتهاي منطقي و فني است

2- باعث کاهش مي شود

3- به اپراتورهاي چند کاره نياز دارد. 

روش ها ي سنتي تحليل جريان مواد 

• اين روش ها علي رغم اينکه به دليل سادگي به آنها بها داده نميشود ولي در تحليل و بهبود جريان و حل مسائل انتقال مواد بسيار مؤثر است.
• در اين روش بايد ابتدا اطلاعات دقيق و کاملي در مورد ” مسير حرکت“- ”حجم بار“- ”مسافت-“ تناوب“- ”نرخ و هزينه“ جمع آوري شود. انتقال مواد معمولاً شامل مراحل متعدد و حرکتهاي زيادي است که در خلال عمليات توليد، بازرسي و انبارداري انجام ميشوند و معمولاً حرکت مواد به مراتب بيش از تعداد عمليات است.
• لازم است تمام اطلاعات مربوط به چرخه کلي جريان مواد استخراج و تحليل شود.

روش هاي برنامه ريزي و تحليل جريان 

• روشهاي متعددي براي برنامه ريزي و تحليل جريان وجود دارد که برخي بيشتر در تعيين محل تجهيزات و برخي ديگر بيشتر درانتقال مواد کاربرد دارند. عمومي ترين روشهاي سنتي تحليل جريان مواد عبارتند از:

1- نمودار مونتاژ 6- شکل جريان

2- نمودار فرآيند عمليات 7- نمودار فرآيند جريان

3- نمودار فرآيند چند محصولي 8- نمودار از - به

4- شکل ريسماني 9- نمودار رويه

5- نمودار فرايند 10 - شبکه مسير بحراني  

• جدول صفحه بعد کاربرد هاي اصلي اين روشها را نشان مي دهد.

جدول موارد استفاده روشهاي تحليل و طراحي جريان مواد 

نمودار مونتاژ 

• ترتيب سوار کردن قطعات را بر روي يکديگر از ابتدا تا تشکيل محصول نهايي را نمايش مي دهد که ميتواند جنبه هاي زير را مشخص نمايد:

1- محصول از چه قطعاتي تشکيل شده است.

2- قطعات چگونه به يکديگر مي پيوندند.

3- هر مونتاژ فرعي شامل چه قطعاتي است.

4- قطعات چگونه به خط مونتاژ وارد مي شوند.

5- ارتباط قطعات در جريان مونتاژهاي فرعي چگونه است

6- تصوير کلي عمليات مونتاژ چطور است.

7- الگوي کلي جريان مواد چه شکل و مشخصاتي خواهد داشت.

* شکل ضميمه 1 يک نموار مونتاژ را نشان ميدهد

نمودار فرآيند عمليات 

• در اين نمودار علاوه بر ترتيب سوار کردن قطعات ، کليه عمليات و بازرسي ها در طول فرايند توليد محصول نيز نشان داده ميشود. از اينرو اين نمودار الگوي جريان مواد را به طرز بهتري تصوير ميکند.

اطلاعات مهمي که از اين نمودار بدست ميآيد ميتوان به موارد زير اشاره کرد:

1- تلفيق مسير توليد و مونتاژ 2- کليه عملياتي که روي قطعه انجام ميگيرد.

3- ترتيب انجام عمليات روي قطعه 4- ترتيب ساخت يا مونتاژ

5- ارتباط قطعات 6- طول نسبي خط توليد 7- محل ورود قطعات به خط

8- لزوم مونتاژ فرعي 9- اطلاعات اوليه طراحريزي ايستگاه هاي کاري

10-اطلاعات اوليه براي تعيين تعداد کارگران 11- تمرکز نسبي ماشين آلات

12- ماهيت الگوي جريان مواد 13- ماهيت مسائل انتقال مواد

14-مشکلات احتمالي جريان توليد 15- شماي کلي جريان توليد

* شکل ضميمه 2 يک نموار فرايند عمليات را نشان ميدهد 

نمودار فرايند چند محصولي  

• وقتي تنوع محصولات سه يا چهار باشد بهتر است نمودار فرايند عمليات تهيه گردد. اما اگر تنوع محصولات زياد باشد از نمودارفرايند چند محصولي استفاده مي شود.
• در ستون اول سمت چپ اين نمودار،‌نام فعاليتها و در سطر اول آن نام محصولات يا قطعات نوشته مي شود. به اين ترتيب، ميتوان مسير توليد قطعات مختلف يک محصول يا محصولات مختلف را با يکديگر مقايسه نمود .
• اين نمودار براي آگاهي از تعداد برگشتها مورد استفاده قرار مي گيرد.

در عين حال نشان ميدهد که مواد بيشتر به کدام قسمتها ردو بدل ميشوند، و در نتيجه کدام قسمتها بايد به يکديگر نزديکتر باشند.

* شکل ضميمه 3 يک نموار فرايند چند محصولي را نشان ميدهد 

شکل ريسماني 

• غالباً براي اطلاع از جريان کلي مواد در کارخانه از شکل ريسماني استفاده ميشود.
• براي اين منظور ابتدا نقشه اي از محل کارخانه با مقياس مناسب تهيه ميشود سپس مسير حرکت هر يک از عناصر به کمک يک نوار، نخ يا ريسمان بر روي اين نقشه نشان داده مي شود. براي هر عنصر از يک رنگ خاص استفاده ميگردد و در محل هر فعاليت، ريسمان يا سنجاق يا ميخ متصل مي شود.

نمودار فرآيند 

• نمودار فرآيند، کليه عمليات، بازرسيها، حمل و نقل ها، تأخير ها و انبارهاي لازم براي توليد محصول را نشان ميدهد. اين نمودار از جمله متداول ترين و قديمي ترين ابزارها براي تحليل و طرحريزي جريان مواد است. نمودار فرآيند نسبت به نمودار مونتاژ و نمودار فرآيند عمليات حاوي اطلاعات بيشتري است. که از فوايد آن ميتوان به موارد زير اشاره نمود:

1-ثبت کليه مراحل فرآيند

2- بررسي جزئيات عمليات

3- مشخص کردن کليه حرکتها، انبارها و تاخيرها

4-مبنايي براي بررسي امکان اصلاح و بهبود عمليات

5- نشان دادن فواصل حرکتها و تجهيزات و نيروي انساني مورد نياز

6-مبنايي براي تخمين هزينه ها

7- مبنايي براي مقايسه گزينه ها

نشانه هاي نمودار فرآيند 

ترکيب فعاليتها: اگر دو فعاليت بشکل توام رخ دهد 

انبار : حفاظت و نگهداري مواد، قطعات و محصولات  در مکانهاي از پيش تعيين شده را گويند. 

تاخير: انتظار مواد، قطعات و محصولات  به واسطه شرايطي برا ي عمليات بعدي را گويند. 

بازرسي: شناسايي، تعيين مقدار، کنترل کيفيت ... 

انتقال: حرکت مواد، قطعات، محصولات از نقطه اي به نقطه اي ديگر 

عمليات : تغيير خواص فيزيکي ، شيميايي- مونتاژ- دريافت  وانتقال اطلاعات- برنامه ريزي ....

شکل جريان 

• در شکل جريان، کليه عمليات بازرسي ها، حمل و نقل ها، تاخير ها و انبار کردن ها بر روي شکلي با مقياس مناسب از منطقه مورد نظر نشان داده مي شود.
• شکل جريان پشتوانه نمودار فرآيند است
• ابتدا يک کروکي از منطقه مورد نظر را با مقياس مناسب رسم ميکنيم و نشانه هر فعاليت را در محل مر بوطه بر روي کروکي رسم ميکنيم و آنها راهمانند نمودار فرآيند شماره گذاري ميکنيم. سپس نشانه ها را با خط هايي که مسير حرکت را نشان ميدهند به يکديگر وصل ميکنيم.

نمودار فرآيند جريان 

• اين نمودار ترکيب نمودار فرآيند عمليات و نمودار فرآيند  ميباشد.

اين نمودار کامل ترين وسيله براي نشان دادن کليه فعاليتهايي است که بر روي يک محصول انجام ميگردند.

• براي رسم آن ابتدا نمودار فرآيند عمليات را براي محصول مورد نظر رسم ميکنيم سپس نمودار فرآيند هر قطعه از محصول را تهيه ميکنيم حال نمودار فرآيند عمليات را مجدداً رسم کرده و براي هر قطعه از محصول، کليه نشانه هاي مربوط را از نمودار فرآيند به نمودار فرآيند عمليات منتقل ميکنيم و در کنار هر نشانه اطلاعات لازم نظير شرح عمليات، شماره عمليات، فاصله، مقدار و زمان را مينويسيم.

نمودار از- به( نمودار سفير) 

• نمودار از- به يکي از ابزارهايي است که در طرحريزي محل ماشين آلات و بررسي انتقال مواد بکار گرفته ميشود. اين نمودار به خصوص در مواردي که حرکتهاي زياد بين قسمتهاي مختلف وجود داشته باشند، مفيد واقع ميگردد. موارد استفاده از اين نمودار عبارتست از:

1- تحليل الگوي جريان

2- طراحي الگوي جريان

3- تعيين محل فعاليتها

4- مقايسه طرح هاي مختلف استقرار دستگاهها

5- مشخص نمودن همبستگي فعاليتها

6- نشان دادن ميزان حرکت بين فعاليتها

7-کوتاه کردن مسافت طي شده بين فعاليتها

نحوه ايجاد نمودار از-به 

1- اطلاعات اوليه را تحليل نموده و انواع فعاليتها، ماشين آلات و قسمتها را مشخص مينمائيم و اين اطلاعات را تا حد امکان خلاصه مينمايم.

2- جدولي تهيه مي نمائيم که در سطر و ستون اول آن نام فعاليتها يا مراکز قيد شده باشد.

3- به ازاء هر انتقال که بين دو مرکز صورت ميگيرد يک چوب خط داخل خانه مربوطه ميزنيم( اين خطوط نشان دهنده وزن يا تعدد جريان است).

4- مجموع چوب خط ها را حساب کرده و در داخل همان خانه مينويسيم.

5- حال نمودار را تحليل ميکنيم، اعداد بالاي قطر نشان دهنده حرکت رو به جلو واعداد پائين قطر حرکت رو به عقب است.

6- اعدادي يک خانه بالاي قطر قراردارند نشان دهنده اينست که قطعه از يک قسمت عبور کرده و سپس به قسمت بعدي رسيده است و دو خانه بالاي قطر قراردارند نشان دهنده اينست که قطعه از دو قسمت عبور کرده و سپس به قسمت بعدي رسيده است و همينطور الي آخر. 

تحليل نمودار از-به 

• اعداد يک خانه بالاي قطر را جمع کرده و جمعشان رادر1 ضرب ميکنيم. اعدادي که دو خانه بالاي قطر قرار دارند را جمع کرده و جمعشان رادر2 ضرب ميکنيم و همينطور الي آخر .
• با سعي و خطا خانه ها را به نحوي جا به جا ميکنيم که مجموع اين اعداد بدست آمده از محاسبه بالا حداقل شود. که به اين موضوع معيار کار آمدي يا گشتاوري نحوه قرار گرفتن قسمتها گويند.

نمودار رويه 

• اين نمودار براي نشان دادن حرکت يا ارتباطات کتبي و شفاهي بين فعاليتها، دپارتمانها، افراد، براي نمايش رابطه بين جريان مواد و جريان اطلاعات مورد استفاده قرار ميگيرد.
• در نمودار رويه براي ثبت جريان از قراردادها و علائم معيني استفاده ميشود که قسمتهايي از آنها عبارتند از:

 

انهدام فرم 

انبار شدن محصول 

بايگاني فرم 

ارتباط شفاهي 

کنترل بازرسي 

جريان مواد 

پيدايش فرم 

مسير حرکت 

انجام عمل

شبکه مسير بحراني 

• يکي از فنون تحليلي براي برنامه ريزي و کنترل پروژه روش مسير بحراني CPM است. اين روش به ندرت براي تحليل جريان مواد و مسائل انتقال مورد استفاده قرار ميگيرد.
• اما يکي از پيشرفته ترين روشها و ابزارهاي اصلي مديريت براي برنامه ريزي و کنترل مراحل مطالعاتي، مهندسي و اجرايي است.
• در اين روش فعاليتهاي يک پروژه و روابط آنها بصورت ترسيمي به کمک يک شبکه نشان داده ميشود.
• مسير بحراني مسيري است که حداقل زمان لازم براي اتمام پروژه را معين ميسازد.

روابط فعاليتها 

• معمولاً در اکثر واحد هاي صنعتي،‌شدت جريان مواد مبناي طرحريزي لي اوت ميباشد.
• جريان مواد، که اساساً با توجه به روش توليد تعيين ميشود، به دلايل مختلف نميتواند تنها عامل اصلي براي چيدمان لي اوت باشد.

1- خدمات پشتيباني بايد به شکل سازمان يافته اي با جريان مواد عجين باشد هر چند که ارتباط نزديکي با جريان مواد نداشته باشد.

2-در شرکتهاي الکترونيکي و يا توليد جواهر جابجايي مواد در طول روز بسيار کم است و يا صنايع پيوسته که مواد داخل لوله جابجا ميشود.

3- در صنايع کاملاً خدماتي، ادارات و يا کارگاههاي سرويس و تعمير غالباً جريان مواد واقعي و مشخصي وجود ندارد.

4-کارخانجاتي که جريان مواد سنگين دارند به نحوي که جريان مواد به تنهايي نميتواند مبناي چيدمان عمليات يا تجهيزات باشد.

نمودار رابطهRelationship Chart  

• نمودار رابطه فعاليت يک نمودار با خطوط متقاطع است که در آن ارتباط بين هر فعاليت (يا وظيفه يا منطقه ) با ساير فعاليتها در داخل آن ثبت ميشود.
• نمودار رابطه نشان ميدهد کدام فعاليت با ساير فعاليتها مرتبط ميباشند. همچنين رتبه اهميت نزديکي بين آنها را مشخص خواهد کرد و ضمناً با استفاده از کد هاي تعريف شده دلايل اين رتبه بندي را نيز مشخص مينمايد.
• هدف اصلي اين نمودار عبارتست از نمايش فعاليتهايي که ميبايد در مجاور هم باشند، از يکديگر دور باشند و همچنين حد فاصل بين ايندو با ذکر رتبه هاي مناسب.

نمودار رابطه- ادامه 

• کاربرد بيشتر اين نمودار در شکل ضميمه آمده است. که در آن هر خانه افقي به دو نيمه تقسيم شده است. در نيمه بالايي ارزش رتبه نزديکي ثبت ميشود و در نيمه پائيني دلايل مقدار نزديکي ثبت ميشود. بدين ترتيب رتبه و دلايل هر رابطه مشخص ميشود.
• نزديکي با استفاده از مقياس X,U,O,I,E,A بشرح زير رتبه بندي ميشود:

Absolutely necessaryنزديک بودن ضرورت مطلق دارد                            

Especially importantنزديک بودن اهميت ويژه دارد                                 

Important نزديک بودن مهم است

Ordinary closeness نزديک بودن معمولي قابل قبول است

Unimportant نزديک بودن مهم نمي باشد

X نزديک بودن مطلوب نمي باشد  

نمودار رابطه- ادامه 

• رتبه دهي نزديکي در صورت همراه بودن با دلايل ميتواند سودمندتر باشد. براي هر دليل يک کد اختصاص داده ميشود و توضيحات مربوط به آن در محل شرح دلايل قيد ميشود. سپس آن اعداد در خانه مناسب نوشته ميشود. بدين ترتيب بدون آنکه شلوغي زيادي ايجاد شود، دو يا سه دليل را به ازاء هر خانه رابطه ذکر کرد.
• نمونه هايي از دلايل مورد استفاده در رتبه هاي نزديکي به شرح زير است:

1- ارتباط پرسنل 2- ارتباطات يا نامه نگاري 3-داشتن پرسنل مشترک

4-استفاده از تجهيزات و امکانات يکسان 5- استفاده از بايگاني مشترک

6-دستورات ويژه مديريت يا آسايش و راحتي پرسنل 7- سرپرستي يا کنترل

8-سرو صدا، گرد وغبار، آلودگي، بخارات، خطرات 9- اختلال ها و حواس پرتي ها

10- جريان مواد

کد بندي رنگ 

• ثبت و دلايل مربوطه بايد با مداد صورت گيرد اما از آنجائيکه استفاده زياد از حروف و علائم موجب پيچيدگي مطالعه ميشد لذا ميتوانيم رتبه ها را با رنگ مشخص نمائيم. در اين حالت تمامي خانه هاي نمودار با استفاده از رنگ مربوطه  مي بايد علامت گذاري شود:

آبي=O ، بدن رنگ =U ،قهوه اي =X ،قرمز=A، زرد-نارنجي=E ،سبز=I

رنگهاي فوق همان ترتيب رنگين کمان را دارند و لذا به خاطر سپاري آن ساده است.

• در اکثر پروژه ها نيمي از خانه ها ارزش U خواهند داشت لذا به منظور صرفه جويي در زمان و تميزي نمودار ، رنگ آميزي نميشود. توجه داشته باشيد رنگها فقط روي سه ضلع داخلي نيمه بالايي لوزي کشيده ميشود.

معمولاً براي غير مهم ها عددي ذکر نميشود  

تعديلات در ترسيم نمودار 

• معمولاً تخصيص يک رتبه حرفي به يک خانه همراه با مطالعه مفصل و کامل ميباشد. در مورد ساير خانه ها يا پروژه هايي که فرصت کافي وجود ندارد رتبه دهي ماحصل حدس خوب ميباشد ويا با استفاده از نظرات افراديکه از نزديک درگير موضوع ميباشند، تعيين ميگردد. در اين حال 25%( از A تا Uرا ميتوان به چهار قسمت مساوي تقسيم کرد) احتمالاً به اندازه کافي مناسب است.
• در دقت بالاتر، گستره بين رتبه ها بايد کاسته شود. بنابراين از علامت منفي که بدنبال رتبه حرفي مربوطه مي آيد استفاده ميکنيم.(E- , A-) مفهوم اين علائم جديد اينست که حد واسط بين رتبه بالايي و پائيني مربوطه قرار دارند. چنانچه بخواهيم آنها را رنگ کنيم از خطوط رنگي منقطع يا شکسته استفاده ميکنيم. در اين حالت از A تا U به فواصل 5/12% تقسيم ميشود.
• چنانچه عدم مطلوبيت شديد، کامل يا حاد وجود دارد ميتوانيم تعديل ديگري نيز در رتبه بندي داشته باشيم. در اينگونه موارد ميتوانيم از XX و رنگ مشکي استفاده کنيم.

جايابي (Location) 

جايابي به معني پيدا کردن محلي مناسب براي نصب و استقرار ماشين آلات يا کارخانه ميباشد به طريقي که:

• دسترسي به منابع مورد نياز راحت باشد.
• مشکلي براي محيط اطراف ايجاد نکند.
• حمل و نقل حتي المکان کم و ارتباط امکان پذير باشد.
• دسترسي منابع مصرف کننده به راحتي صورت گيرد.
• نياز ماشين يا کارخانه حتي المکان در محيط برآورده شدني باشد.
• پارامترهاي هزينه را حذف يا کم اثر نمايد.

روشهاي حل مسئله جايابي 

• جايابي به طريق امتياز دهي:

1- تهيه ليستي از پارامترهاي مؤثر بر عمل و فعاليت کارخانه

2- تهيه ليستي از اماکن کانديد شده جهت محل کارخانه

3- تعيين حدود امتياز پارامترها(مثلاً 10-0)

4- تعيين ضرايب وزني هر پارامتر براي هم وزن کردن پارامترها( مثلاً پارامتر اول در 3 و پارامتر دوم در 5 ضرب شود.

5- جمع کل امتياز پارامترها با توجه به ضرايب آنها

6-اعلام دو يا سه مورد از محل هايي که به ترتيب بيشترين امتياز را دارند.

جايابي به طريق امتياز دهي 

اگر در ميان پارامتر هاي مؤثر بر کارخانه تعدادي پارامتر کمي ( مثلاً هزينه يا مسافت و ...) وجود داشته باشد، اينها را ميتوان در جدولي ديگر براي هر يک از اماکن کانديد شده محاسبه نمود وسپس با مقايسه نتايج، اماکن برنده و جايگزين را مشخص کرد.پس از آن نتايج دو جدول کمي و کيفي با هم مقايسه شده و اگر نتايج متفاوت باشد به طريقي بايد نتايج کيفي را کمي (يا بالعکس) تبديل کرد.  
 

برآورد فضاي مورد نياز بخشهاي توليدي 

• بايد عمليات توليدي- تعداد توليد- ماشين آلات توليد دقيقاً مشخص شده باشند و فرآيند تعريف شده باشد. حال با توجه به اطلاعات حاصله بايد ماشين آلات را در بخشهايي دسته بندي کنيم(مستقر کنيم).براي اينکار بايد مساحتي که ماشين لازم دارد(فضايي که اشغال ميکند) را در نظر گرفت و بعد فضاي بخش توليدي را از کنار هم چيدن فضاي ماشين آلات بدست آورد.
• براي اين امر از فرم برآورد مساحت و ملزومات قسمتهاي توليدي  که در اسلايد بعد آمده،استفاده ميکنيم.

برآورد فضاي مورد نياز بخشهاي توليدي-ادامه 
 
 (S+S+S+S)(درصد راهرو+1)=S=جمع براي ماشين

وسايل کمکي   اپراتور   مواد    ماشين

تعميرات و نگهداري+ جمع براي ماشين(S)=جمع کل 
 

رديف،‌اسم و مشخصات ماشين، ملزومات، مساحت مورد نياز

( ماشين ، وسايل کمکي، مواد، اپراتور، تعميرات و نگهداري)، ارتفاع لازم، جمع براي ماشين، جمع کل، گسترش، ملاحضات 

فرم برآورد مساحت و ملزومات قسمتهاي توليدي

اسم واحد      نقشه          تهيه کننده         حجم توليد      محصولات      شماره         تاريخ تهيه         صفحه ....از....

برآورد فضاي مورد نياز بخشهاي توليدي-ادامه 

درصد راهرو:

• بين خود ماشين آلات در اين بخش بايد فاصله موجود باشد که آن را به صورت ضريب نشان ميدهند، و بستگي به فرکانس و سرعت جابجايي مواد دارد.
• اگر فرکانس کم باشد فضاي زيادي براي راهرو لازم نيست و اما اگر فرکانس زياد باشد فضاي زيادي لازم است.
• در ضمن درصد راهرو به حجم واحد باز نيز بستگي مستقيم دارد.

تعميرات و نگهداري:

• فضا و مساحت لازم براي تعميرات و نگهداري ماشين بسيار ضروري ولازم است و در محاسبه تاثير مستقيم دارد.

برآورد فضاي مورد نياز بخشهاي توليدي-ادامه 

گسترش:

بايد فضاي مورد نياز براي گسترش هاي آتي مورد نظر حتماً در نظر گرفت. 
 

بالانس خط توليد 

• تعادل ميزان کاربين افراد، بخشها و تجهيزات را بالانس خط توليد گويند.

زمان تاخير(زمان از دست رفته):

• عبارتست از جمع زمانهاي باقي مانده (بيکاري) در ايستگاههاي کاري
• زماني که واقعاً صرف شده- زماني که سيستم طي کرده= ميزان تاخير
• شرط تعادل (بالانس) کامل خط آن است که زمان تاخير معادل صفر باشد.

پارامترهاي مدل بالانس خط:

تعداد عمليات مونتاژ= m زمان تاخير=

تعداد ايستگاه کاري= nزمان سيکل=c

زمان انجام عمل i ام= ti نسبت تاخير= d

راندمان ايستگاه i ام= Ri راندمان کل خط توليد= R نسبت تاخير= 
 

بالانس خط توليد-ادامه 
 
 اگر d=0 باشد آنگاه شرايط زير نيز برقرار است:

الف) nعدد صحيح است

ب) زمان سيکل از همه ti ها بزرگتر است.

ج) تعداد ايستگاه کاري از تعداد عمليات مونتاژکمتر است.

الگوريتم بالانس خط توليد 

1- زمان تجمعي هر يک از ايستگاهها را به ترتيب از آخر به اول محاسبه کنيد(جمع زمان ايستگاههاي بعدي)

2- محاسبه زمان سيکل و تعداد ايستگاه کاري

زمان سيکل= تعداد اقلام مورد نياز/ زمان موجود= تعداد توليد/ زمان مفيد

n= تعداد ايستگاه در حالت تعادل کامل خط= زمان سيکل/ جمع زمان عمليات 

c

3-به ترتيب زمان تجمعي تا زماني که جمع زمان عمليات از زمان سيکل تجاوز نکرده عمليات را به ايستگاه اول اختصاص دهيد.

در صورتي که عمليات با اولويت اول قابل تخصيص نباشد عمليات با اولويت بعدي به شرط رعايت پيش نياز و عدم تجاوز از زمان سيکل قابل تخصيص است. 

الگوريتم بالانس خط توليد-ادامه 

4- راندمان ايستگاه را محاسبه کرده و به قدم سوم برگرديد.

زمان سيکل ti/∑=راندمان کل خط          زمان سيکلR=ti/راندمان ايستگاه

5- تخصيص عمليات را به ايستگاههاي بعدي تا اتمام ايستگاهها و عمليات ادامه دهيد.

تعيين مساحت 

• عدم در نظر گرفتن ملاحظات مربوط به مساحت که تا اين مرحله ادامه داشته است به مفهوم به تعويق انداختن آن تا تکميل نهائي نمودار فعاليتها نمي باشد. در عمل مي توانيم محاسبات مرتبط با مساحت را در هر مرحله از کار و پس از تعيين عمليات و خدمات پشتيباني کننده انجام دهيم، معهذا چنانچه در مراحل اوليه به دنبال تعيين مساحتها نباشيم، معمولاً ايدة کاملتري در رابطه با تفکيک فعاليتها و در نتيجه تقسيم بندي فضاهاي مورد نياز خواهيم داشت.
• بنابراين بهتر است تا تکميل تجزيه و تحليل P-Q و ترجيحاً پس از ترسيم جريان مواد و نمودار رابطه فعاليتها اين کار به تعويق افتد. بديهي است مبحث فوق در رابطه با مساحتهاي مورد نياز براي برنامه ريزي مرحله 2 يعني لي اوت کلي مي باشد و در رابطه با موقعيت کارخانه (مرحله 1) و لي اوت جزئيات (مرحله 3) نمي باشد.

مساحتهاي مورد نياز 

• اساساً 5 روش براي تعيين مساحتهاي مورد نياز وجود دارد، هر کدام از اين روشها کاربرد ويژة خود را دارند هرچند تمامي آنها را مي توان حتي براي يک پروژه مشخص نيز بکار گرفت که عبارتند از:

1- محاسباتي

2- تبديلي

3- استانداردهاي فضا

4- لي اوت تقريبي

5- روند نسبتها و تعميم آنها به آينده

روشهاي فوق به ترتيب دقت و تا حدي ميزان کاربري آنها مرتب شده اند.

موجودي تجهيزات و ماشين آلات 

قبل از اينکه بتوان از روش محاسباتي براي تعيين مساحتهاي مورد نياز استفاده کرد ضروري است به طريقي ماشين آلات و تجهيزات مربوط به پروژه را مشخص نمود.

به منظور جمع آوري اوليه اطلاعات مورد نياز بهتر است در ابتدا برگه هاي کاري تکميل شوند و سپس اطلاعات آنها به برگه دادة لي اوت ماشين و تجهيزات منتقل گردد.

علاوه بر داشتن سوابق ماشين و تجهيزات، وجود سيستمي براي دسته بندي آنها به ميزان زياد مفيد خواهد بود. اين کار بر مبناي نوع تجهيزات صورت خواهد گرفت که در نهايت مبنائي براي سيستم بايگاني خواهد شد. همچنين قادر خواهيم بود بايگاني مشترکي نيز بر مبناي فعاليتها و دپارتمانها نيز داشته باشيم. پيشنهاد ميشود که يک پيشوند حرفي که نشان دهنده نوع تجهيزات است و به دنبال آن يک سيستم عددي به کار گرفته شود.

روش محاسباتي تعيين مساحت 

تعيين مساحتهاي مورد نياز با استفاده از روش محاسباتي معمولاً دقيق ترين روش مي باشد. براي اين منظور هر فعاليت يا منطقه کاري به مناطق کوچکتر يا اجزاء متشکله تقسيم مي شود به نحوي که مجموع آنها مساحت کل را تشکيل مي دهند.

بطور کلي مبناي اين روش تعيين مقدار مساحت هر کدام از اجزاء و ضرب آن در تعداد اجزاء مورد نياز کار مربوطه مي باشد. در انتها فضاهاي اضافي که بصورت نسبتي از اجزاء قابل تعريف نمي باشند به اين مقدار افزوده مي شود.

به منظور محاسبه تعداد ماشينها يا اجزاء تجهيزات مورد نياز مي بايد زمانهاي عمليات مرتبط با هر قطعه، تعداد قطعات توليدي در هر سال يا هر پريود و زمانهاي اضافي از کارافتادگي، ضايعات و مانند آنها مشخص باشد.  

روش محاسباتي تعيين مساحت - ادامه 

تعداد ماشينهاي مورد نياز با صرفنظر کردن ضايعات، از کارافتادگي و امثال آن بصورت زير قابل ملاحظه است : 

                 تعداد قطعات مورد نياز در هر  زمان توليد هر قطعه به ازاء

تعداد  ساعت با توجه به نيازهاي توليد  هر ماشين

ماشينهاي     =                                                =

مورد نياز   تعداد قطعات توليدي در هر  زمان توليد هر قطعه با

                 ساعت توسط هر ماشين  توجه به نيازهاي توليد  

روش محاسباتي تعيين مساحت - ادامه 

در محاسبه تعداد ماشينهاي مورد نياز نکات زير مي بايد مد نظر باشد :

1- چنانچه کسري از يک ماشين مورد نياز باشد بايد آن را به عدد صحيح بزرگتر گرد کرد.

2- اگر تأخيرات که باعث کاهش ظرفيت توليد مي شوند شناخته شده يا قابل انتظار باشند مي بايد مد نظر قرار گيرند.

3- ابتدا بايد درباره مقدار ضايعات تخمين لازم صورت گيرد و نهايتاً تعداد ماشينهاي مورد نياز محاسبه گردند.

4- عواملي چون تغيير محصول توليد يا تنظيمات و راه اندازي ها، خرابي تجهيزات، تعميرات يا سرويسها بر روي عملکرد ماشينها تأثيرگذار مي باشند که به ازاء هر ماشين مقادير مربوطه مي بايست محاسبه شود.

روش محاسباتي تعيين مساحت - ادامه 

5- چنانچه شرايط مربوط به تقاضاي حداکثر قبلاً در محاسبه مقادير مورد نياز در نظر گرفته نشده اند مي بايد مد نظر قرار گيرند.

6- در بالانس خط توليد ظرفيت خالي ماشين ممکن است براي انجام ساير کارها در دسترس باشد ولي ورود يا خروج قطعه به آن ماشين امکان دارد به دليل تفکيک آن ماشين از ساير بخشها، اجرائي و عملي نباشد.

7- چنانچه کسر کوچکي از يک ماشين مورد نياز باشد، بهبود روشهاي انجام کار يا ساده سازي شغل ممکن است منجر به کاهش مؤثر زمان عمليات شده و در نهايت مانع سرمايه گذاري جهت خريد يک ماشين اضافي گردد.    

روش تبديلي تعيين مساحت 

در اين روش ابتدا مساحت اشغال شده فعلي تعيين مي شود سپس آن را به مقداري که در آينده براي لي اوت پيشنهادي نياز خواهيم داشت تبديل مي کنيم. اين تبديل معمولاً با استفاده از استدلال منطقي بهترين تخمين و يا حدس پرورانده شده صورت مي پذيرد.

در اين روش مي بايست در ابتدا مساحت موجود فعلي را به مساحتي که واقعاً در حال حاضر نياز داريم تعديل کنيم. سپس اين مقدار را به تفکيک تمامي مناطق و مساحتهاي مورد نياز آينده تبديل کنيم. فرم ضميمه براي روش تبديلي پيشنهاد مي گردد.

موارد استفاده از روش تبديلي عبارتند از :

1- در پروژه تعجيل وجود دارد.

2- فضاي مورد نياز مرحله يک را بخواهيم تعيين کنيم.

3- محاسبات تفصيلي امکان پذير نباشد.

4- اطلاعات مربوط به مقدار و يا محصول بسيار کلي و يا غير دقيق باشد به نحوي که روش محاسباتي توجيه پذير نباشد.

استانداردهاي مساحت 

در بسياري از پروژه ها استفاده از استانداردهاي از قبل تعيين شده روشي کاربردي براي تعيين مساحتهاي مورد نياز مي باشد.

عملاً نمي توانيم همواره اين کار را به سهولت مطرح شده انجام دهيم. در واقع استفاده از استانداردهائي که توسط ديگران تعيين شده است ميتواند خطرناک باشد. به عنوان مثال در کارخانجات آمريکائي استاندارد 300 فوت مربع به ازاء پارک هر اتومبيل در نظر گرفته مي شود. حال همين استاندارد براي اروپا قابل استفاده نخواهد بود.

از استانداردهاي از قبل تعيين شده ديگران صرفاً به عنوان يک راهنما استفاده کنيد و براساس آنها استانداردهاي مربوط به خود را توليد نمائيد. 

لي اوت تقريبي 

در مواقعي خاص که نتوانيم از روش محاسبه يا تبديلي استفاده کنيم و يا استانداردهائي در اختيارمان نباشد ولي نقشه فضاي در دسترس با مقياس مناسب موجود باشد بهتر است لي اوت تقريبي مناطق مربوطه را تهيه نمود و با استفاده از آنها مساحتهاي مورد نياز را تعيين نمائيم.

در اين مرحله توجه به چيدمان تجهيزات به نحوي که لي اوت تقريبي قابل قبول بوده و اجرائي باشد کافي است.

بديهي است لي اوت تهيه شده لي اوتي نخواهد بود که درنهايت انتخاب خواهد شد و ممکن است شکل منطقه کاملاً با آنچه بصورت تقريبي تعيين شده است متفاوت باشد، معهذا تکنيک فوق براي تعيين مساحت طراحي در مرحله 2 به ميزان کافي مناسب است.

روند نسبت و تعميم آن به آينده 

در ميان 5 روش مطروحه اين روش داراي کمترين دقت مي باشد ولي درعين حال براي برنامه ريزي طولاني مدت بخصوص در تعيين مساحت ادارات و انبارهاي عمومي که سرمايه گذاري و تجهيزات  ثابت نسبتاً پائين است، مناسب مي باشد.

روش روند نسبت و تعميم آن به آينده نسبت فوت مربع به ساير عوامل را تعيين مي کند. به عنوان مثال نسبتها مي توانند فوت مربع به ازاء‌ هر پرسنل يا فوت مربع به ازاء هر نفر ساعت در سال باشد.

با بازگشت به عقب و در فواصل زماني مختلف مقدار نسبت را به ازاء هر زمان تعيين مي کنيم، سپس با مقايسه اين نسبتها در زمانهاي گذشته روند تغييرات آن را مشخص مي نمائيم. در مرحله بعد اين روند را به آينده تعميم داده و مقدار احتمالي نسبت را تعيين مي کنيم. شکل ضميمه مثالي از انجام اين کار را نشان مي دهد.

روش مرکز توليد (Production Center Method)  

• اين روش براي محاسبه فضاي توليدي استفاده ميشود. در اين روش ابتدا محاسبه فضاي لازم براي هر ايستگاه کاري صورت گرفته و سپس فضاي هر بخش محاسبه مي گردد. مساحت هر ايستگاه از اجزاي زير تشکيل شده است:

*تجهيزات * مواد * افراد

براي محاسبه مساحت تجهيزات بايد مساحت اجزا زير با هم جمع شوند:

• مساحت خود وسيله
• حرکت وسيله
• نگهداري و تعمير وسيله
• سرويسهاي کارخانه  

روش مرکز توليد- ادامه 

• فضاي مورد نياز براي ماشين و همچنين ديگر اطلاعات مورد نياز (مانند ميزان بار وارده بر کف ، نوع و مدل ماشين، ماکزيمم حرکت و...) از کاتالوگ ماشين استخراج ميگردد.
• مساحت مورد نياز براي هر ماشين(شامل حرکت ماشين) را ميتوان با ضرب کل عرض (عرض استاتيک+حداکثر جابجايي به سمت چپ و راست)در کل طول( طول استاتيکي+حداکثر جابجايي به طرف اپراتور يا دور شونده از او) بدست آورد. به اين مساحت، مساحت لازم جهت نگهداري و تعمير و سرويس کارخانه را بايد افزود. جمع اين فضاها براي همه ماشين هاي درون يک ايستگاه، فضاي مورد نياز تجهيزات ايستگاه را ميدهد.

روش مرکز توليد- ادامه 

• همچنين براي محاسبه مساحت مواد بايد اجزاي زيربا هم جمع شوند:

1- دريافت و انبار مواد اوليه

2- مواد در حال کار، قطعات در حال کار

3- انبار و ارسال مواد

4- انبار و ارسال ضايعات و دورريزها

5- ابزارها، جيگ و فيکسچرها، قالبها و مواد نگهداري و تعمير وسيله

• مساحت نيروي انساني براي يک ايستگاه شامل موارد زير است:

1- اپراتور

2- حمل و نقل مواد

3-ورود و خروج اپراتور  

روش مرکز توليد- ادامه 

• مشخصات فضاي مورد نياز اپراتور و جابجايي مواد را ميتوان مستقيماً از روش انجام عمليات بدست آورد. براي اينکار ميتوان از مطالعه حرکت (Motion Study) کارها و مطالعه ارگونومي بهره برد.
• براي ورود و خروج اپراتور نيز فضايي بايد در نظر گرفت که حداقل راهرويي با عرض 80 سانتي متر جهت تردد در کنار اشياء ساکن مثل ميز کار لازم است.
• بعد از محاسبه فضاي لازم براي هر ايستگاه، بايد فضاي لازم جهت جابجايي مواد درون کارگاهها و راهروهاي مورد نياز را نيز محاسبه نمود بدين منظور معمولاً مساحت راهروها را نسبت به اندازه بار جابجا شونده تخمين مي زنند بدين صورت که پس از جمع کل فضاهاي مربوط به دستگاهها آن را در ضريبي ضرب کرده و به آن مجموع اضافه ميکنند.

طراحي ايستگاههاي کاري 

• ايستگاه کاري به محلي گفته ميشود که کارگر در آن عمليات خاص توليد يا مونتاژ را انجام ميدهد. در طراحي ايستگاههاي کاري بايد اصول اقتصادي حرکت را رعايت نمود بدين منظور بايد موارد زير را مد نظر قرار داد:

نکات مهم در طراحي ايستگاه کاري:

1- ابزار و لوازم نزديک کارگر باشد.

2- از وسايل حمل و نقل جهت رساندن مواد استفاده شود.

3- از دوباره کاري جلوگيري شود.

4- دو دست همزمان به صورت هماهنگ با يکديگر کار کنند.

5- مواد اضافي از محل دور شوند.

6- ظروف حامل مواد نزديک کارگر باشد.

7- کمتر از دست استفاده شود و از پا نيز استفاده شود.

8- حتي الامکان از ابزارهاي چند کاره استفاده شود.

اصول مهم در طراحي ايستگاه کاري 

1- در طرح دو منطقه نحوه ارتباط با عمليات قبل و بعد در نظر گرفته شود.

2- مقدار فضاي لازم براي کارگران کافي باشد.(در ادامه توضيح داده ميشود)

3- در محاسبه فضاي لازم، فضايي جهت حرکت و چرخش برخي از قسمتهاي ماشين در نظر ميگيريم.

4- در محاسبه فضا گاهي طول قطعه کار از خود ماشين بزرگتر است فضاي اطراف ماشين در چنين حالتي بايد بيشتر باشد.

5- فضاي کافي جهت حمل قطعات بزرگ در نظر گرفته شود.

6- در اطراف ماشين فضايي جهت بارگيري و تخليه در نظر ميگيريم.

7- در اطراف ماشين فضايي جهت تعمير و يا تعويض درنظر ميگيريم.

8- محل وسايل حمل و نقل زميني، قفسه هاي انبار بايد در نظر گرفته شود.

9- بايد بتوان به سرعت به وسايل ايمني دست يافت.

10- سعي شود از ماشين هاي تمام اتوماتيک يا نيمه اتوماتيک استفاده شود.

11- مواد و ضايعات انبار شده در مناطق کاري به حداقل برسد.

12- محل راهروها، پله ها، ستون ها در نظر گرفته شوند.

13- وسايل حمل و نقل بايد از نظر ظرفيت و نوع، با کل روش توليد هماهنگ باشند. 

فضاي لازم بين ماشين آلات 

الف) فضاي بين ماشين هايي که در کنار هم قرار ميگيرند(پهلو-پهلو) حداقل 1 فوت 
 

ب) فضاي بين ماشينهايي که پشت به طرف هم هستند حداقل 1 فوت 

ج) فضاي بين ماشينهايي که سري هستند حداقل 3 فوت 

د) فضاي بين ماشينهايي که روبروي هم هستند در صورتيکه يک کارگر روي دو ماشين کارکند 3 فوت و در صورتيکه دو کارگر کار کنند حداقل 5 فوت

مساحت کل کارخانه 

• براي محاسبه مساحت کل کارخانه مي توان از فرمول تجربي زير استفاده نمود:

A=a∑Aⁱ

که در آن

A = مساحت کل کارخانه

a = ضريب گسترش، فضاي سبز و توسعه آتي       10 ≥ a ≥ 2

Aⁱ = مساحت بخش مسقف i

طراحي راهروها 

• راهروها و پهناي آنها از عوامل مهمي هستند که در تخصيص فضاها بايد نکات زير را مد نظر قرار داد :

1-11- اقتصاد جريان: راهروها مسير انتقال مواد و رفت و آمد افراد هستند لذا بايد اصول طراحي اقتصاد جريان در طراحي آن منظور شود.

2-11- اقتصاد فضا: راهروها فضاي قابل ملاحظه اي از کارخانه را به خود اختصاص مي دهند لذا طراحي مناسب آن به کاهش هزينه کمک مي کند.

3-11- تقدم طراحي: به منظور ايجاد ارتباط بين دپارتمان ها ابتدا مي بايست راهروهاي اصلي ايجاد شود.

4-11- اقتصاد اندازه بزرگ: در يک سالن کوچک به پهناي 20 فوت راهرو 25 تا 30درصد فضا را به خود اختصاص مي دهد. حال آنکه ساختماني به عرض 600 فوت 5 تا 10 درصد فضا را به راهرو اختصاص مي دهد.

طراحي راهروها- ادامه 

5-11- ستون فقرات راهرو: معمولاً يک راهرو اصلي به عنوان ستون فقرات راهروها در وسط کارخانه در نظر گرفته مي شود که حتي الامکان بايد مستقيم و دو طرف ورودي و خروجي را به هم وصل نمايد.

6-11- راهروهاي داخلي: اين راهروها معمـولاً باريـک و داراي پيـچ و خـم و يا بن بست هستند.

7-11- استفاده از محل کار به عنوان راهرو: گاهي محوطه اطراف ماشين آلات براي رفت و آمد و انتقال کافي است.

8-11- ملاحظات تعميراتي: اگر ميزان خرابي زياد باشد و تعميرات اساسي نياز باشد معمولاً پهناي راهرو با توجـه به پهنـاي بزرگتـريـن ماشيـن مشخـص مي گردد.

طراحي راهروها- ادامه 

9-11- شرايط اضطراري: راهروهائي نيز بايد مخصوص شرايط اضطراري براي آتش نشاني و کمکهاي اوليه وجود داشته باشد و سطح آنها هميشه تميز و مرتب باشد.

10-11- توجه به آينده: در طول عمر کارخانه معمولاً قسمتي از فضاي راهروها کم شده تا به فضاي توليدي اضافه گردد. در طرح اوليه بايد احتمال و ضرورت چنين احتياجاتي را نيز در نظر داشت.

11-11- پهناي راهرو: راهرو اصلي کارخانجات بزرگ بين 12 تا 20 فوت ميباشد که از 12 فوت آن دو ليفتراک مي توانند عبور کنند و مابقي براي حرکت افراد استفاده مي شود. راهروهاي مخصوص افراد مي توانند تا 5/2 فوت باريک باشند. در هنگام تعيين پهناي راهروها بايد شعاع دور زدن و ظرفيت ليفتراکها را در نظر گرفت.

بخشهاي غير توليدي 

بخشهاي اداري و رفاهي يکي از امکانات ضروري در عمليات توليدي مي باشد. هر کارخانه جهت انجام کارهاي مالي و تجاري خود به بخش اداري نياز دارد و همچنين آسايش و راحتي کارکنان خود را با داشتن بخشهاي خدماتي و رفاهي تأمين مي کند. معمولاً قسمت غيرتوليدي شامل 4 بخش است:

1- بخش اداري (حسابداري، کارگزيني، پرسنلي و ...)

2- بخش رفاهي (ناهارخوري، نمازخانه، دستشوئي ها، پارکينگ و ...)

3- بخش کمک توليدي (انبارها، تحويل و ارسال، کنترل کيفي، تعميرات و ...)

4- بخش تأسيسات (حرارتي – برودتي، کمپرسورهاي هوا، مسائل ايمني و حفاظتي و ...)

جايابي تکي(Single Location Problem) 

جايابي تکي، يعني پيدا کردن محل يک وسيله جديد(New Facility) در ميان وسائل فعلي(Existing Facilities) به شرطي که وسائل فعلي جا به جا نشده و در مجموع هزينه ها حداقل گردد.که برخي از موارد آن به شرح زير است:

1- تعيين محل يک ماشين تراش در کارگاه     2- تعيين محل يک اتاق ابزار در کارگاه

3- تعيين محل يک انبار مرکزي در شهر        4- تعيين محل يک بيمارستان در شهر

5- تعيين محل يک کلاس در دانشگاه 6- تعيين محل يک پمپ در يک پالايشگاه

7- تعيين محل يک قطعه الکترونيکي روي برد 8- تعيين محل يک آب سرد کن در اداره

9- تعيين محل يک ماشين زيراکس در يک کتابخانه

فرموله کردن مسائل جايابي تکي 

پارامترهاي زير را تعريف ميکنيم:

m= تعداد وسيله (تسهيلات) فعلي که در نقاط

مستقر شده اند.

مختصات محل وسيله فعلي

مختصات محل وسيله جديد

مسافت بين وسيله جديد و وسيله فعليi

وزن(شدت جاذبه) بين وسيله فعلي i و وسيله جديد

(که از حاصل ضرب هزينه واحد مسافت طي شده در تعداد سفري که در واحد زمان انجام ميگيرد بدست مي آيد)

تابع هزينه کل  

فرموله کردن مسائل جايابي تکي-ادامه 

در نتيجه کل هزينه حمل ونقل مربوط به تردد بين وسايل فعلي و وسيله جديد به صورت زير است: 

محل بهينه جهت استقرار وسيله جديد يعني                     بگونه اي است که

را حداقل کنيم ، و چون هزينه وابسته به مسافت است در واقع مي خواهيم عامل مسافت را حداقل نمائيم.

تذکر: يکي از معيارهاي عمده در تعيين محل استقرار يا جايابي يک محل هزينه حمل ونقل مي باشد که هزينه هنگفتي را شامل ميشود در بررسي هايي که آقاي اپل در تحقيق روي يک سيستم صنعتي کرده بود متوجه شد که بين 70% الي 80% از زمانيکه يک قطعه در جريان ساخت دارد مربوط به حمل و نقل و يا انتظاري براي عمليات ميباشد.

هزينه حمل ونقل= هزينه ثابت(سرمايه اي) + هزينه متغيير(کارگري، انرژي ،...)  
 
 فرموله کردن مسائل جايابي تکي-ادامه 

• هزينه هاي متغيير کلاً هزينه هايي هستند که متناسب با فواصل حمل ونقل تغيير ميکند و بصورت زير تعيين ميگردد.

هزينه متغيير حمل و نقل = هزينه متغيير براي هر واحد فاصله * واحد فاصله

تذکر: کورکورانه استفاده کردن از معيار و يا هر معيار ديگري ممکن است جوابهاي خنده دار و دور از واقعيت بدهد. به عنوان مثال در تعيين محل يک مدرسه در يک شهري ميخواهيم مدرسه را طوري جايابي کنيم که ”مجموع فواصلي که دانش آموزان مي پيمايند تا به مدرسه برسند“ را حداقل کند؟

(500 دانش آموز)(10 کيلومتر) = (فاصله صفر)(499 دانش آموز) + (فاصله 5000 متر)(1 دانش آموز) 

اين نشان ميدهد که ممکن است جوابهاي يک مدل اينچنين دور از واقعيت باشد و در نتيجه

معيار مناسبي انتخاب نکرده ايم و شايد بهتر بود که معيار با دقت بيشتري انتخاب ميشد

مثلاً معيار :

(Max فاصله دانش آموز با مدرسه)Min

مسائل جايابي تکي در حالت مسافت خطي شکسته(متعامد) 

• جايابي در راستاي راهروهاي عمود بر هم، وضعيت جايابي شهري در خيابانهاي متعامد، رفت و آمد در ادارات و دانشگاهها و ...

رابطه رياضي مسائل جايابي با مسافت خطي شکسته به صورت زير است: 

که ميتوان آنرا به شکل زير نوشت: 

ميتوان هر عبارت را به طور جداگانه (با توجه به شرط استقلال خطي مسافتهاي طي شده روي دو محور) به صورت يک مسئله بهينه نوشت. يعني: 

مسائل جايابي تکي در حالت مسافت خطي شکسته(متعامد) 

• براي حل مسائل جايابي تکي با مسافت خطي شکسته پنج روش وجود دارد:

1- روش ميانه(Median Method)

2- روش تجمع اوزان(Cumulative Weight Method)

3- روش خطوط تراز(Contour Linear Method)

4- روش ترسيمي

5- روش برنامه ريزي خطي(Linear Programming Method) 

روش ميانه(Median Method) 

• اساس اين روش منطق ”محل مياني“ و اصل تعادل است. خلاصه روش ميانه به شرح زيراست:

- گام اول: مرتب کردن مختصات تسهيلات موجود به ترتيب صعودي براي هر يک از xها وyها

تبصره : اعداد فوق را به اندازه وزنشان (w) تکرار مي کنيم.

- گام دوم: ميانه اعداد فوق را به عنوان جواب بهينه عنوان مي کنيم.

تبصره : محل مياني محلي است که نيمي از اعداد در سمت راست آن و نيمي در سمت چپ آن واقع شوند. درصورتيکه تعداد اعداد زوج باشد يک فاصله اعداد بين دو عدد مياني به عنوان جواب اعلام مي شود.

مثال : مطلوبست محل يک دستگاه کامپيوتر جديد در يک مرکز کامپيوتر در حاليکه 4 دستگاه کامپيوتر با مشخصات مختصاتي (2، 4) و (5، 8) و (8، 11) و (2، 13) مستقر مي باشند. هزينه هر واحد مسافت جابه جائي و بين ماشين جديد و ماشينهاي موجود برابر است و تعداد سفر در واحد زمان بين ماشين جديد و ماشين هاي موجود به ترتيب برابر با: 6/1، 3/1، 3/1 و 6/1 است .

حل مثال روش ميانه 

Wⁱ ها را به اعداد صحيح تبديل مي کنيم :  
 
 
 aⁱ: 4,8,8,11,11,13 x*= [11,8]

چنانچه مقادير بين 8 و 11را امتحان کنيم تابع هدف مينيمم خواهد شد.

bⁱ: 2,2,5,5,8,8, y*= [5,5]=5

و تابع هدف عبارت است از :   
 
 در صورتيکه تعداد تسهيلات موجود زياد باشد و يا مقادير wⁱ ها بزرگ باشد اين روش نارسائي دارد. 

روش تجمع اوزان 
(Cumulative Weight Method) 

اين روش کاربردي تر بوده و با يک سري تغييرات مشابه روش قبلي است.

خلاصه روش تجمع اوزان را در قالب يک مثال به شرح زير نشان مي دهيم.

مثال : يک شرکت اجاره دهنده اتومبيل داراي 5 شعبه در شهر مي باشد که مشتريان قادر به تحويل يا دريافت ماشين در هر يک از شعب مي باشند اين شرکت متعهد است يک تعميرگاه مرکزي جهت سرويس اتومبيل ها ايجاد نمايد مختصات محل 5 شعبه و تعداد تردد اتومبيل ها بين شعب و محل سرويس به قرار زير است. مطلوبست محل احداث تعميرگاه به نحوي که کل مسافت طي شده حداقل باشد.   
 

حل مثال روش تجمع اوزان 

براي تعيين x* بهينه x نقاط موجود را به ترتيب صعودي مرتب نموده و wⁱ هاي مربوطـه را مقابــل هـر يـک مي نويسيم. آنگاه مجموع وزنها را بصورت تجمعي در ستون ديگر از بالا به پائين محاسبه مي کنيم. 
 
 
 
 
 
 

جمع تعداد اتومبيل هاي تردد کننده در روز 162 است لذا محل مياني برابر با 81 خواهد بود و چون اولين عدد تجمعي بزرگتر از 81 داراي x برابر 8 مي باشد لذا مقدار مختصات x متناظر با 8 است. (x*=8)  
 
 
 
 

روش خطوط تراز 
(Contour Linear Method) 

يک خط يا منحني تراز خطي است که تمام نقاط واقع بر آن هم هزينه باشند لذا استقرار وسيله جديد در هر نقطه اين خط يا منحني تفاوتي نمي کند. به عبارت ديگر خطوط تراز هم هزينه را نشان مي دهد.

کاربرد خطوط تراز از دو جنبه قابل بررسي است:

1- دسترسي به محل بهينه امکان پذير نباشد.

2- بهترين جايگزين براي نقطه بهينه کدام است.

براي رسم خطوط تراز در حالت مسافت خطي شکسته به طريقه زير عمل مي کنيم:

1- نقاط (a¹, b¹) تا (a^m , b^m) را مشخص نموده و از هرکدام دو خط عمود به موازات محور xها و yها رسم نمائيد. خطوط عمودي را از چپ به راست به ترتيب (j= 1, 2, … , p) و خطوط افقي را از پائين به بالا (i=1,2,…, q) شماره گذاري نمائيد. محل تقاطع محور xها با jامين خط عمودي را C^j و محل تقاطع محور yها را با iامين خط افقي dⁱ بناميد و ناحيه محدود شده توسط خطوط عمودي و افقي را بصورت [i , j] نشان دهيد.

براي هر خط عمودي و هر خط افقي مقادير wⁱهاي روي خط را جمع نموده و مقادير آنها را به ترتيب C^j و Dⁱ بناميد.

روش خطوط تراز - ادامه 
(Contour Linear Method) 

2- محاسبات زير را انجام دهيد:  

روش خطوط تراز - ادامه 
(Contour Linear Method) 

3- ضريب زاويه (شيب خط) S^ij را براي خطوط تراز بصورت زير محاسبه کرده و در داخل سلول [i,j] قرار دهيد: 

خطوط عمود بر محور افقي

تبصره : اگر Nⁱ صفر باشد حرکت کاملاً عمودي و اگر M^j صفر باشد حرکت کاملاً افقي است. براي تعيين نقاط x* و y* که در حقيقت تابع هدف را مينيمم مي کند از چهار حالت زير کمک بگيريد : 
 

روش خطوط تراز - ادامه 
(Contour Linear Method)

روش خطوط تراز - ادامه 
(Contour Linear Method) 

4- با داشتن اطلاعات فوق يک خط تراز مي تواند از هر نقطه اي به جز نقطة بهينه رسم شود. به عنوان آزمايش صحت عمل لازم است بدانيم که خط تراز دوباره به جاي اولش بر مي گردد يعني يک منحني بسته را تشکيل مي دهند. بديهي است که :

« هر خط تراز متناظر با هزينة خاصي است و يا براي همة هزينه هاي بيشتر از هزينة نقطة بهينه خط ترازي را مي توان نسبت داد.»

 

تغییر شغل با شیوه ای محتاطانه

تغییر شغل با شیوه ای محتاطانه

به دنبال یک شغل جدید گشتن در حالی که در حال حاضر مشغول به کار هستید می‌تواند فرآیندی پر استرس باشد؛ به خصوص هم اکنون در عصر رسانه‌های اجتماعی که در آن فضای خصوصی چندان امنی وجود ندارد. در عین حال که نمی‌خواهید موقعیت خود را در شغل فعلی به خطر بیندازید، مایلید که به دنبال موقعیت بهتری باشید.

آیا باید به ريیستان بگویید که به دنبال فرصت شغلی بهتر هستید؟

چگونه باید یک مرجع معتبر برای خود داشته باشید؟ اگر پیشنهادی دریافت کنید، آیا اعلام دو هفته زمان برای شرکت فعلی‌تان کافی است؟ از آنجایی که چگونگی ترک شغل فعلی برای‌ آینده شغلی شما بسیار مهم است، پس باید پاسخ ‌این سوالات را بدانید چون رفتار شما با شرکت قبلی نمایانگر برخورد شما با شرکت جدید خواهد بود.

افراد خبره چه می‌گویند
شاید بازار کار به نظر ناخوشایند بیاید اما معنایش‌این نیست که شما نتوانید کاری از پیش ببرید. اگر شایعاتی درباره اخراج به گوشتان می‌رسد یا پیشرفت شغلی‌تان سریع‌تر از حد مطلوب شرکت است، در‌این صورت می‌توانید به دنبال شغل دیگری باشید.
پریسیلا کلامن به عنوان مدیر شرکت استراتژی‌های موفقیت در بوستون که مشاوره کاری و خدمات مدیریتی ارائه می‌دهد می‌گوید بازار کار از آنچه اغلب مردم فکر می‌کنند، بسیار پویاتر است. او می‌گوید «تغییر شغل برای بسیاری از افراد کاری بسیار طاقت فرسا است، اما من همواره با افرادی برخورد می‌کنم که شغل خود را ترک کرده و شغل جدیدی می‌یابند.» البته جست‌وجو برای یک شغل جدید در حالی که در سازمان دیگری مشغول کار هستید، فريبكارانه است.
اما کلودیو فرناندز آروز نویسنده مجموعه «تصمیمات افراد بزرگ» می‌گوید اگر تغییر شغل را ماهرانه انجام دهید، می‌توانید بدون آنکه پل‌ها را پشت سر خود خراب کنید به نتیجه برسید و در‌این فرآیند روابط حرفه‌ای خود را نیز تقویت كنيد. کافی است روش‌های زیر را دنبال كنيد:

کار خود را درست انجام دهید
فرناندز آروز می‌گوید اولین قدم برای هر جست‌وجوی شغلی‌ این است که برای خودتان تحلیل کنید در چه کاری خوب هستید و چه کاری را واقعا دوست دارید. ابتدا برای خودتان مشخص کنید در شغل جدید به دنبال چه هستید. سپس آن را با واقعیت بازار کار مقایسه کنید. آیا مشاغلی وجود دارد که ویژگی‌های مدنظر شما را در خود داشته باشد؟ آیا خود شما کیفیت شغلی و صلاحیت لازم را برای احراز ‌این شغل دارید؟ برای آنکه بتوانید ارزیابی درستی داشته باشید، به سراغ راهنماهای معتمد مثل دوستان خود در زمینه کاری مورد نظر بروید، یا از مشاوران کمک بگیرید.

اول شغل‌های داخل سازمان را مدنظر قرار دهید
هر گاه دریافتید که به دنبال چه هستید، جست‌وجوی خود را در داخل شرکت شروع کنید. فرناندز آروز می‌گوید «طبق تجربه من، بیشتر افراد تلاش نمی‌کنند تا نیازها و
چشم‌انداز شغلی خود را در شرکت فعلی شان ببینند و قبل از هر چیز تصمیم می‌گیرند که در جای دیگری به دنبال فرصت شغلی بهتر باشند.» احتمال دارد فرصت‌هایی در داخل شرکت فعلی‌تان وجود داشته باشد که نیازهای شما را برآورده كند؛ فرصت‌هایی مانند چارچوب‌بندی مجدد شغل، انتقال به تیم دیگر یا گرفتن یک پروژه خاص. اگر فرصت‌ها در سازمان فعلی محدود هستند یا برای رفتن از‌این شرکت عزم راسخ دارید، در‌این صورت در خارج از سازمان جست‌وجو کنید.

اگر لازم است، موضوع را مخفی نگه دارید
بسیاری از افراد باید جست‌وجوی خود را مخفی نگاه دارند. شاید رابطه قوی با ريیس خود نداشته باشید، یا شاید نگران تلافی همکاران خود باشید یا شاید از‌این مساله ترس دارید که شغل دیگری پیدا نکنید و نخواهید موقعیت خود را در خطر قرار دهید. در‌این موارد، بهتر است با احتیاط عمل کنید و نگذارید کسی از طرف کارفرما بفهمد که به دنبال شغل جدیدی هستید. کلامن می‌گوید «اگر به طور مخفیانه به دنبال شغل جدید هستید، باید مراقب باشید که آن را در شبکه اجتماعی خود مطرح نکنید یا از ‌ایمیل شرکت برای‌این كار استفاده نکنید.» فرناندز آروز می‌گوید «چندان عاقلانه نیست که به همه بگویید به دنبال فرصت شغلی جدیدی هستید».

شبکه ارتباطی خود را با دقت انتخاب کنید
اگر همکاری دارید که مورد اعتماد شما است، می‌توانید مسائل خود را با او در میان بگذارید. در میان گذاشتن جست‌وجوی خود با دیگران می‌تواند روابط بیشتری برای شما به همراه داشته باشد. فرناندز آروز می‌گوید «وقتی موضوع را با دیگران در میان می‌گذارید،‌ این مساله باعث می‌شود برای خودتان تعهد بیشتری‌ ایجاد شود و با انگیزه بیشتری به دنبال فرصت‌های جدید باشید».‌ این کار همچنین به ‌ایجاد شبکه ارتباطی که اساس رسیدن به شغل موفقیت‌آمیز است کمک می‌کند.
همچنین می‌توانید با در نظر گرفتن موقعیت، موضوع جست‌وجوی شغلی خود را با افرادی که با سازمان فعلی تان در ارتباط نیستند در میان بگذارید اما باید ‌این کار را نیز با احتیاط انجام دهید. نباید ‌این گونه صحبت کنید «سلام، اسم من... است و به دنبال شغل جدیدی می‌گردم».
وقتی با کارفرماها یا افرادی که دارای پتانسیل جذب شما هستند صحبت می‌کنید، می‌توانید چنین عباراتی را به کار ببرید «من در شغل فعلی خود کارآیی مناسبی دارم و گزینه‌های لازم برای رفتن به مرحله بعد و حرکت رو به جلو را مدنظر قرار می‌دهم». خودتان را ناامید و مستاصل نشان ندهید. کلامن می‌گوید «هیچ‌وقت نگویید به هر قیمتی شده می‌خواهم از‌این شرکت خارج شوم. افراد، آنهایی را که به هر قیمتی می‌خواهند از موقعیتی خارج شوند نمی‌پذیرند».

چه وقت باید موضوع را با ريیس در میان گذاشت
هیچ ريیسی دوست ندارد از کس دیگری بشنود که یکی از کارمندانش در جست‌وجوی شغل جدید است. بنابراین باید هر زمان که احساس می‌کنید وقت مناسبی است، موضوع را با او در میان بگذارید. البته خطراتی وجود دارد. احتمال دارد ريیس‌تان سعی کند مصاحبه را برایتان سخت كند یا به عنوان مرجع از شما اظهار نارضایتی کند. ممکن است او به ‌این دلیل که می‌داند شما قصد ترک شرکت را دارید با شما رفتار متفاوتی را در پیش گیرد. اما هم کلامن و هم فرناندز آروز اشاره می‌کنند، روش‌های مناسبی برای انجام یک گفت‌وگوی دوستانه با ريیس‌تان در‌این باره وجود دارد. اول، شاید او بتواند به شما پیشنهادهای شغلی دیگری در داخل و خارج از سازمان بدهد. دوم، درمیان گذاشتن‌این موضوع می‌تواند باعث تسهیل فرآیند جست‌وجو شود.
فرناندز آروز می‌گوید «یک ريیس خوب ممکن است حتی یافتن شغل جدید را برای شما آسان‌تر كند و نهایتا فرصت‌های نابی را در اختیارتان قرار دهد». سوم، با‌ این کار حسن نیت خود را نشان خواهید داد. ريیس‌تان صداقت شما را مورد تمجید قرار خواهد داد و خود را برای روزی که شما شرکت را ترک می‌کنید آماده خواهد کرد. با وجود‌این، اگر می‌دانید که مدیرتان عکس‌العمل منفی نشان خواهد داد و‌این احتمال وجود ندارد که از طرف او مورد حمایت قرار گیرید، در‌ این صورت، بهترین کار ‌این است که صبر کنید و بعد از دریافت پیشنهاد شغلی او را مطلع سازید.

در زمان خارج از ساعات کار مصاحبه کنید
بیشتر کارفرمایان مایلند با شما در ساعات عادی کار مصاحبه کنند. به شرکت خود دروغ نگویید، به بهانه جلسه‌ای که وجود خارجی ندارد شرکت را ترک نکنید و وانمود نکنید بیمار هستید. زمان مصاحبه را بدون فریب دادن کارفرمای فعلی خود تنظیم کنید.اگر ريیس‌تان همه حرکات شما را زیر نظر دارد، مرخصی بگیرید یا از زمان شخصی خودتان استفاده کنید.

معرف‌های مناسبی انتخاب کنید
اگر مدیر فعلی‌تان نداند که شما در حال جست‌وجوی شغل جدیدی هستید، در‌این صورت واضح است که نمی‌توانید از او به عنوان مرجع استفاده کنید. از اسامی‌کارفرماهای قبلی یا یکی از همکاران مورد اعتماد در شرکت فعلی‌تان استفاده کنید، یعنی کسی که بداند شما در جست‌وجوی شغل جدید هستید و بتواند کارآیی شغلی شما را تایید کند. اگر مدیر استخدام کننده اصرار کرد که معرف شما حتما باید در سطح مدیر باشد، به او بگویید که‌این کار را وقتی انجام می‌دهید که پیشنهاد شغلی را دریافت کرده باشید. کلامن می‌گوید مبنای استخدام بسیاری از سازمان‌ها داشتن معرف‌های قدرتمند است. ‌این به آن معنا است که به محض دریافت خبرهای خوش باید با ريیس‌تان روبرو شوید. در ضمن به‌رغم‌ اینکه ممکن است او به خاطر رفتن شما رنجیده شود، اما باید او را متقاعد کنید که به شما توصیه نامه مثبتی بدهد.

پیشنهاد متقابل را قبول نکنید
بعضی کارفرمایان زمانی که شما اعلام می‌کنید قصد ترک شرکت را دارید به شما پیشنهاد متقابل می‌دهند. فرناندز آروز تاکید می‌کند که در مقابل چنین پیشنهاداتی هوشیار باشید او می‌گوید: «طبق تجربه من، چنین پیشنهاداتی اغلب وعده‌های گنگ درباره پول و مسوولیت بیشتر هستند». او می‌گوید در بیشتر موارد، وقتی افراد پیشنهاد متقابل را قبول می‌کنند، از ترک کردن شرکت منصرف می‌شوند و حتی گاهی اوقات زمان کوتاهی بعد از آن از کار اخراج می‌شوند. «وقتی یک پیشنهاد شغلی را قبول کردید، نه تنها دریافت یک پیشنهاد متقابل از طرف کارفرمای فعلی‌تان مشکوک است، بلکه قبول آن یک تصمیم نادرست شغلی به حساب می‌آید».

شرکت فعلی را با صلح و آرامش ترک کنید
کلامن اشاره می‌کند که قرارداد اعلام ترک شغل دو هفته است. با‌ این وجود افرادی که در پست‌های ارشد هستند در میانه انجام یک پروژه بزرگ تصمیم به ترک شغل می‌گیرند، احتمالا باید بیشتر بمانند. فرناندز آروز این مساله را‌ این گونه تشریح می‌کند: «معمولا مدت زمان لازم برای ترک شغل به ارتباط شغلی و مسوولیت فرد مربوط است. اگر ارتباط کلیدی در کار ندارید، می‌توانید سریع شرکت را ترک کنید، اما اگر ارتباط دارید و مسوولیت‌های بزرگی بر عهده تان است، بسیار بیشتر مورد احترام کارفرمای جدید خواهید بود، اگر به سرعت اقدام به ترک شغل خود ننمایید. معمولا یک ماه از زمانی که تصمیم واقعی خود را گرفته‌اید کافی است.»
مهم نیست مسائل تا چه حد بغرنج باشد، بی مقدمه اقدام به ترک شرکت نکنید. ترک شرکت به خاطر بد بودن شرایط می‌تواند چشم‌انداز‌ آینده شغلی‌تان را به خطر اندازد. کلامن می‌گوید «نباید دست به تخریب بزنید. ‌این کار تا ابد با شما باقی خواهد ماند».

اصولی که باید به خاطر داشت:
• قبل از آنکه در جای دیگری به دنبال شغل بگردید، فرصت‌های درون سازمان فعلی خود را مدنظر قرار دهید.
• مراقب باشید که با چه کسانی‌این موضوع را در میان می‌گذارید.
• حداقل دو هفته به شرکت قبلی زمان بدهید و اگر سطح سازمانی بالایی دارید یا درگیر یک پروژه بزرگ هستید زمان بیشتری بدهید.

آنچه نباید انجام شود:
• به ريیس خود نگویید که به دنبال شغل دیگری هستید، مگر آنکه روابط خوبی با او داشته باشید.
• برای رفتن به مصاحبه دروغ نگویید. به جای آن از مرخصی یا زمان شخصی خودتان استفاده کنید.
• پیشنهاد متقابل از طرف کارفرمای فعلی خود را قبول نکنید. ‌این پیشنهاد اغلب یک وعده بی‌اساس است.
در زیر دو موردکاوی در‌این خصوص آورده شده است.

موردکاوی شماره1:
فرصت‌های داخل شرکت را مد نظر قرار دهید و در شرایط مناسب شرکت را ترک کنید
ری گارمین  بلافاصله بعد از شروع کار جدیدش در یک شرکت مشاوره بخش عمومی‌متوجه شد که‌این شغل مناسب او نیست. او می‌گوید «این کار برای من بسیار کند بود. من به دنبال کاری با سرعت بیشتری بودم». از آنجا که او‌این شرکت را دوست داشت و به کار آن نیز باور داشت، به دنبال راه حلی برای حل ‌این مشکل بود. او برای یک سطح بالاتر از پست سازمانی خودش درخواست ارائه كرد، ولی پذیرفته نشد. او سعی کرد در پروژه خاص تولید وسایل بازاریابی شرکت کند، اما از ‌این کار چندان استقبال نشد.
او در حالی که مستاصل شده بود، شروع به جست‌وجوی شغل دیگری کرد و با یک بنگاه کاریابی در یکی از شهرهای نزدیک ارتباط برقرار کرد. یک شغل به او پیشنهاد شد که برای ری یک ارتقاي شغلی به حساب می‌آمد و فرصتی بود که به سازمانی بپیوندد که سرعت بیشتری داشت.
 او شروع به مصاحبه کرد و از ساعات آزاد خود برای رفتن به آن شهر و شرکت در جلسات استفاده می‌کرد و‌ این موضوع را با کسی در میان نمی‌گذاشت. او می‌گوید «از ‌اینکه ‌این شرکت را ‌این‌قدر زود ترک می‌کردم احساس غیرحرفه‌ای بودن می‌کردم و در عین حال به ريیس خود نیز چندان اعتماد نداشتم.» وقتی شغل جدید به او پیشنهاد شد، او هنوز 100 درصد مطمئن نبود که خواهان‌این شغل است و از چند نفر که در‌این زمینه کار می‌کردند پرس و جو کرد. وقتی آنها به او توصیه کردند ‌این شغل را قبول کند، او تصمیم گرفت موضوع را به ريیس‌اش بگوید.
 او می‌گوید «بخشی از مشکل من‌این بود که کار زیادی برای انجام دادن نداشتم». او ترتیبی داد که انتقالش با کمترین آسیب برای آن سازمان و مشتریان همراه باشد و حتی پروژه‌هایی که در دست داشت را سرعت بخشید تا قبل از رفتن همه کارها را به درستی انجام داده باشد. رفتار متعهدانه او در ترک شرکت برای او مزایایی نیز به دنبال داشت: وقتی در آغاز به کارش در شرکت جدید تاخیر نمود، کارفرمای قدیمی‌اش از او خواست به صورت آزاد به همکاری خود با آن شرکت ادامه دهد.

موردکاوی شماره2:
صبرکنید تا پیشنهاد شغلی را دریافت‌كنيد
وقتی کریستینا فری از کار خود در یک شرکت داروسازی در آیالت كانكتيكات آمریکا اخراج شد، به سرعت فرصت شغلی دیگری در ماساچوست پیدا کرد. مشکل ‌این بود که همسر و دخترش باید در كانكتيكات می‌ماندند. او می‌دانست که‌این یک فرصت شغلی ‌ایده‌آل نیست اما فکر می‌کرد که می‌تواند رفت و آمد کند و به مدت بیش از یک سال همین کار را کرد. بعد، کارفرمای جدید اعلام کرد که برنامه ساختاربندی مجدد در پیش است و همه فکر کردند پای اخراج در میان است.
کریستینا به طور فعال شروع به جست‌وجوی شغل جدید کرد. او‌این مساله را به ريیسش که روابط ضعیفی با او داشت نگفت، اما با احتیاط آن را با برخی از همکاران گروهش در میان گذاشت. او می‌گوید «بیشتر اعضای گروه من نیز در جست‌وجوی شغل دیگری بودند چون از کار خود رضایت نداشتند.» او برای رفتن به مصاحبه مرخصی می‌گرفت.
در طول‌این مدت، او با رابرت  که ريیس قبلی اش در شرکت كانكتيكات بود صحبت کرد. او اکنون در یک شرکت بزرگ داروسازی در نیویورک (که نزدیک به محل زندگی همسر و دخترکریستینا بود) کار می‌کرد و از او خواست بیاید و مجددا با او کار کند. طی چند ماه، او با آن شرکت مصاحبه کرد و درعین حال به جست‌وجوی خود نیز ادامه می‌داد. سرانجام، رابرت به او یک پیشنهاد شغلی ارائه کرد. او تا زمانی که پیشنهاد را دریافت کند به ريیس خود چیزی نگفت. وقتی فرصت دو هفته‌ای را به ريیسش داد، او کریستینا را برای ناهار دعوت کرد و از او پرسید که آیا کاری انجام داده که باعث رفتن کریستینا شده باشد. کریستینا می‌گوید «واقعا وسوسه شدم که مطالبی را به او بگویم اما چه کسی می‌داند که ريیس بعدی من که خواهد بود؛ شاید خود او باشد. به همین خاطر گفتم (نه، ‌این کار فقط به صلاح خودم و خانواده ام است)».  
منبع: HBR

 

استراتژی های نوآوری در شرکت 3M

استراتژی های نوآوری در شرکت 3M 

 

شرکت بوز‌اند کمپانی سالانه به بررسی استراتژی‌های نوآوری در شرکت‌هایی می‌پردازد که بیشترین سرمایه‌گذاری را روی بخش تحقیقات و توسعه انجام می‌دهند و امسال در بخشی از این بررسی از مدیران ارشد بخش نوآوری خواسته است تا نوآورترین شرکت جهان را انتخاب کنند.

سومین رهبر نوآوری در این لیست تری‌ام (3M) بود و در فهرست پس از اپل و گوگل قرار گرفته بود. این امر شگفت‌آور نیست، زیرا تری‌ام محصولات بسیار موفق و البته هوشمندی تولید کرده است.
توانایی تری‌ام برای تداوم نوآوری‌هایش به تعهد درازمدت این شرکت به ایده‌ «نوآوری باز» [open innovation] در داخل و خارج خویش متکی است. ما اخیرا با فرد جی.پالنسکی، مدیر بخش تکنولوژی تری‌ام صحبت کردیم. او راه‌های متعدد شرکت متبوع خویش برای آفریدن و توسعه‌ ایده‌ها از خلال نوآوری باز را شرح داد و توضیح داد چرا فرهنگ مشارکتی و راهبری نوآورانه برای فرآیندهای نوآوری بسیار ضروری هستند.
آیا می‌توانید شیوه‌ سازماندهی فرآیندهای نوآوری باز را در تری‌ام شرح دهید؟
دلیل اینکه تری‌ام امروز به چنین جایگاهی دست یافته است و در بازارهای مصرف‌کننده، برق، حمل و نقل، صنعت، امنیت و... توسعه یافته است، تکنولوژی مشترک و الگوی نوآوری ما است. به باور ما تکنولوژی‌ها و قابلیت‌های تکنولوژیک هیچ حد و مرزی نمی‌شناسند. هر تکنولوژی تولید محصول در هر صنعتی در هر جغرافیایی در سرتاسر جهان برای هر کسب‌وکاری در دسترس است.
من به عنوان مدیر ارشد تکنولوژی شرکت، مسوول آزمایشگاه‌های تحقیقاتی شرکت هستم. من نماینده‌ کل افراد مرتبط با تکنولوژی در تری‌ام هستم که حدود ده هزار نفر از بخش تحقیق و توسعه را در 73 آزمایشگاه در سرتاسر جهان شامل می‌شود. حدود 15 تا 20 درصد این افراد مشغول انجام پژوهش‌های شرکت هستند و مسوول توسعه، انتقال و پشتیبانی از تکنولوژی‌های مختلف در سرتاسر شرکت. من همچنین رییس کمیته‌ عملیات‌های تکنیکی شرکت یا CTOC هستند که توسعه، سلامت، ماندگاری و انتقال قابلیت‌های تری‌ام را در سرتاسر کسب و کارها، جغرافیاها و صنعت‌هایی که با آنها همکاری داریم، تضمین می‌کند.
در بیش از 70 کشور در سرتاسر جهان، ما 63 کسب و کار فعال در بیش از دوجین صنعت را در اختیار داریم. هر یک از این کسب و کارها تحقیقات و پژوهش‌های خاص خود را پیش می‌برند و با دیگر فعالیت‌های تحقیق و توسعه در سرتاسر شرکت ارتباط خویش را حفظ می‌کنند.
چه عاملی به گرده‌افشانی ایده‌ها از یک حوزه به حوزه‌ دیگر کمک می‌کند؟
به باور ما هیچ کسب و کاری وجود ندارد که همه‌ نیازها را در داخل بازار کسب و کار خویش تامین کند و هیچ نیازی به بقیه‌ قسمت‌های شرکت نداشته باشد. بنابراین هر کارمند تکنیکی در تری‌ام دارای یک شهروندی دوگانه است ــ آنها بخشی از یک کسب و کار خاص، یا آزمایشگاه ویژه یا کشوری معین هستند و از سوی دیگر عضوی از جامعه‌ فنی و جهانی تری‌ام. ما آدم‌ها را از حرکت بین کسب و کارهای مختلف، از صنعتی به صنعت دیگر یا حتی رفتن از کشور خودشان و عبور از مرز آن به کشوری دیگر منع نمی‌کنیم.
اغلب افرادی که کسب و کارها، دفاتر مرکزی یا آزمایشگاه‌ها را اداره می‌کنند، قبلا در شش تا ده بخش مختلف شرکت مشغول به کار بوده‌اند. آنها درون فرهنگ تری‌ام بزرگ شدند و رشد کردند. خود من 34 سال در تری‌ام بودم و 14 شغل مختلف در پنج صنعت متفاوت و سه کشور مختلف را تجربه کردم. این نوعی حرکت آدم‌ها و ایده‌ها است که نه اجباری بل اختیاری و پذیرفته‌شده است.
تری‌ام یک برنامه‌ نوآوری باز خارجی فعال نیز دارد. آیا می‌توانید این برنامه را توصیف کنید؟
آزمایشگاه‌های شرکت ما دائما کارمندان و تکنولوژی‌های جدیدی را از دانشگاه‌ها و دیگر منابع جذب خود می‌کنند و ما با مشتریان همکاری نزدیکی داریم. ما 30 مرکز تکنولوژی در سرتاسر جهان داریم، جایی که کارکنان فنی و بازاریابی ما با مشتریان ملاقات می‌کنند و آنها را از گستره‌ وسیع خط‌مشی‌های تکنولوژیک تری‌ام مطلع می‌کنند. از آنها راجع به مسائل، مشکلات و فرصت‌های تکنیکی‌شان می‌پرسیم و اینکه آیا تکنولوژی‌های بسیار متفاوت تری‌ام به کارشان می‌آید یا خیر. تعامل تکنیکی مداوم در آفرینش نوآوری‌های جدید بسیار ضروری است.
آیا می‌توانید درمورد یک محصول خاص صحبت کنید که حاصل فرآیند نوآوری باز تری‌ام باشد؟
در واقع، همه‌ محصولاتمان چنین‌اند. برای مثال، ما نوع جدیدی از کاغذ سمباده را عرضه کردیم با دانه‌های ریز که خود به خود تیز می‌شود.
تکنولوژی معدنی به یافتن ماده‌ ساینده کمک کرد، تکنولوژی نوری نیز به شکل آن کمک کرد و بخش پوشش‌دهی نیز توانست تکنولوژی‌های پوشش‌دهی را به ما ارزانی دارد و مرکز تحقیقات شرکت نیز به مدل‌‌سازی ریاضیاتی و تحلیل کسری این محصول پرداخت. خلاصه این محصول از دل ترکیب هفت تکنولوژی مختلف درآمد که فقط دو تکنولوژی از واحد مربوطه به این محصول نشات
گرفته بودند.
نقش فرهنگ در حمایت و تثبیت نوآوری باز در تری‌ام چیست؟
به نظر من بخش اعظم موفقیت‌مان را نه مدیون سازمان یا ساختار بل فرهنگ هستیم. ما در سرتاسر تاریخچه این شرکت بر نوآوری باز تمرکز داشتیم. شرکت با ساختن کاغذ سمباده شروع کرد و فروشندگان‌مان این محصولات را به آدم‌های مختلف می‌فروختند. وقتی آنها به مغازه‌های فروش تجهیزات بنایی و ساختمانی می‌رفتند، دیدند که کارگران برای نقاشی خطوط باریک دچار مشکلاتی هستند. فروشندگان به نزد ما بازگشتند و در مورد این مشکل حرف زدند. آن زمان بود که به فکر تولید نوارچسب‌های باریک رنگی افتادیم. همین فرهنگ است که تا امروز به بالندگی شرکت ما کمک کرده است.
به علاوه ما فعالانه از این فرهنگ حمایت می‌کنیم. همه‌ افراد بخش فنی ما در آزمایشگاه‌های شرکت حدود 15 درصد وقت خود را به برنامه‌ها، تعاملات، آموزش و تدريس در حیطه‌های خارج از مسوولیت‌های مخصوص‌ به ‌خود می‌گذارند. علاوه بر برنامه‌های متعددی که در آزمایشگاه‌های شرکت توسعه می‌دهیم، در حال کار بر بیش از 300 برنامه‌ مشترک با کسب و کارهای مختلف هم هستیم. بنابراین، هر کس علاوه بر مسوولیت‌های شرکتی خاص خویش، عضو تیم دیگری است که با بخش‌های دیگر به همکاری می‌پردازد تا تکنولوژی‌ها را انتقال دهد یا پروژه‌های توسعه‌ محصولات نو را به انجام برساند.
این موارد دست در دست یکدیگر به همکاری و تعامل بین اعضای ما یاری می‌رساند و همه‌ اعضای شرکت نقشی فعالانه در بازی نوآوری ایفا می‌کنند. از آنجا که مدیران ارشد ما خودشان در چنین فرهنگی رشد کرده‌اند، بنابراین به تقویت و تغذیه‌ این فرهنگ و این محیط فعالانه وفادار مانده‌اند. فرهنگ هر شرکت منحصر به آن شرکت است و نمی‌توان آن را تقلید کرد و در عین حال، حفظ و پایدار نگاه‌داشتن فرهنگ شرکت کار بسیار دشواری است.

 

مفهوم و کاربرد فرانچایز

مقاله‌ای درباره‌ی مفهوم و کاربرد فرانچایز - منتشر شده در ماهنامه مونوریل

هیچ کشوری مانند آمریکا در تعریف مباحث نوین کسب و کار، انجام نوآوری‌ها و توسعه دانش مدیریت موثر نبوده و نیست. یکی از برترین اختراعات تجارت، فرانچایز (Franchise) است. فرانچایز را نخستین بار فردی به نام سینگر (Singer) در سال 1850 ارائه داده است. سینگر همانی است که بسیاری از ایرانیان با چرخ‌های خیاطی آن آشنایی دارند. اما مهم‌تر از محصولات او و شرکت‌اش مفهومی اساسی است که در سال 1850 به دنیا آمده است. برای آن‌که روشن‌تر ببینیم سال 1850 یعنی چند سال قبل، یادآوری می‌کنم که شهر‌های لس‌آنجلس و سان‌فرانسیسکو در این سال به‌ وجود آمده‌اند و حتا ایالت کالیفرنیا در این سال شناسایی شده‌ است. تازه پنج سال پس از این بود که آبشار نیاگارا کشف شد. 9 سال بعد نخستین چاه نفت دنیا در پنسیلوانیا حفر شد و هم‌زمان داروین کتاب جنجالی خود یعنی «خاستگاه جانوران» را منتشر نمود. در 1850 در ایران هنوز دارالفنون راه نیفتاده بود و وقایع اتفاقیه نیز منتشر نمی‌شد. با این وجود همه‌گیر شدن فرانچایز در دهه‌های 50 و 60 قرن بیستم میلادی با ظهور غول‌هایی نظیر H. & R. Block، Holiday Inns، Roto-Rooter، Dunkin Donuts، McDonalds، Burger King، Lee Myles، Midas، 7-Eleven، Dunhill Personnel، Baskin-Robbins، Wendy's، Kentucky Fried Chicken، Pearle Vision Center و Sheraton اتفاق افتاد.

اما این فرانچایز چیست که این‌قدر مهم است؟ در فرهنگ پنج جلدی انگلیسی به فارسی آریان‌پور کاربرد این واژه در تجارت به معنای «حق انحصاری» ترجمه شده است. اما چون این معنا برای کلمه فرانچایز چندان گویا نیست من از همان کلمه بیگانه «فرانچایز» استفاده می‌کنم.

وزارت بازرگانی آمریکا فرانچایز را این‌گونه تعریف کرده است: فرانچایز راهی برای انجام کسب و کار است که در آن فرانچایز گیرنده این حق را بدست آورده است که برای ارائه کالا یا خدمات و توزیع محصولات، تحت مدل بازاریابی فرانچایز دهنده عمل نماید. فرانچایز دهنده به فرانچایز گیرنده حق استفاده از علامت تجاری، نام و تبلیغات خود را می‌دهد.

تعریفی که در ویکی‌پدیا برای فرانچایز عنوان شده و از مقبولیت فراوان برخوردار است می‌گوید: فرانچایز استفاده از فلسفه کسب و کار فرد دیگری است به این معنا که فرانچایز دهنده امتیاز توزیع و ارائه محصولات یا خدمات و علامت تجاری خود را برای مدتی مشخص در ازای دریافت حق امتیاز و درصدی از درآمد ناخالص به فرانچایز گیرنده ارائه می‌دهد.

بسیاری از محصولاتی که ما مصرف می‌کنیم یا خدماتی که دریافت می‌داریم از جانب فرانچایز‌ها ارائه می‌شوند. مک‌دونالد به عنوان معروف‌ترین فرانچایز دنیا را همه ما می‌شناسیم. مک‌دونالد مدل تجاری، علامت تجاری، مواد اولیه، آموزش‌های لازم، تبلیغات و تجهیزات خود را در اختیار علاقه‌مندان قرار می‌دهد. توجه کنید که کسب و کار شرکت مک‌دونالد فروش همبرگر نیست بلکه مک‌دونالد شعب خود را می‌فروشد. این رابطه بین مک‌دونالد به عنوان فرانچایز دهنده و صاحب یک شعبه مک‌دونالد به عنوان فرانچایز گیرنده را فرانچایز می‌گویند.

برای بسیاری از افرادی که مایل به سرمایه‌گذاری هستند ولی از تجربه یا تخصص کافی برخوردار نیستند خرید یک فرانچایز بهترین فرصت است. توجه کنید که فرانچایز مدلی امتحان شده از کسب و کار است و به همین دلیل ریسک کمی دارد. اگر شما می‌خواهید یک رستوران راه‌اندازی کنید ولی مطمئین نیستید که غذای شما را مردم می‌خرند یا نه می‌توانید یک فرانچایز غذایی بخرید؛ به این ترتیب ریسک حداقل می‌شود و البته شما با ریسک کمتر به احتمال زیاد سود کمتری هم به‌دست می‌آورید، چرا که بخشی از درآمد خود را با فرانچایز دهنده تقسیم می‌کنید. فرانچایز به هر حال امروزه الگویی پذیرفته شده است و جالب است بدانید که در حال حاضر حدود 17 درصد تولید ناخالص داخلی آمریکا در کسب و کار‌های فرانچایز به‌وجود می‌آید. تنوع فرانچایز را نباید به چند شرکت شناخته شده نظیر مک‌دونالد محدود کرد. در آمریکا در 65 رشته مختلف تجاری فرانچایز ایجاد شده است از رستوران تا آرایشگاه حیوانات و از آژانس مسافرتی تا موسسه کفن و دفن.

در ایران

تا جایی که می‌دانم قبل از انقلاب فرانچایزهای معروف مانند مک‌دونالد یا کی‌اف‌سی به ایران آمده بودند. حتا شنیده‌ام نمایندگی کل کی‌اف‌سی و مک‌دونالد در خاورمینه در اختیار یک ایرانی بوده است. به هر روی با ظهور انقلاب و مشکلات سیاسی فرانچایز‌ها هم در ایران تعطیل شدند و امتیازات نیز به اعراب واگذار گردید.

متاسفانه ایران در زمینه فرانچایز بومی نیز بسیار ضعیف است و به جز دو یا سه شرکت اثری از ایجاد فرانچایز‌های ایرانی به چشم نمی‌آید. در ایران تدوین قانون و یا برنامه‌ریزی نیز برای فرانچایز انجام نشده است و این مقوله مفید، اشتغال‌زا و کار‌آفرین به شدت مورد غفلت دولت قرار گرفته است. در دانشکده‌های بازرگانی و اقتصاد هم اثری از آموزش و ترویج این پدیده نیست و خلاصه آن‌که پدیده‌ای که می‌تواند اشتغال فراوان ایجاد کند و از سرمایه‌های کوچک، حرکتی عظیم را برای توسعه اقتصادی کشور به راه اندازد مورد کم‌لطفی قشر دانشگاهی و دولتی قرار گرفته است.

در مالزی

به صورت طبیعی آشنایی مردم و دولت مالزی با مقوله فرانچایز با باز شدن درهای کشور در دوران ماهاتیر محمد و حضور شرکت‌های آمریکایی در بازار مالزی در دهه‌های 80 و 90 میلادی به‌وجود آمده است. اما مالزی فرصت را دریافت و برنامه‌ریزی لازم را انجام داد. در سال 1994 انجمن فرانچایز مالزی (Malaysia Franchise Association) تاسیس شد که مجری و سازمان‌دهنده امور فرانچایز در این کشور است. ریاست این سازمان در حال حاضر با یکی از پسران ماهاتیر محمد است. با توجه به اهمیت فرانچایز در کارآفرینی، مالزی در سال 1998 قانونی مخصوص فرانچایز را به تصویب رساند که دربرگیرنده نکات ریز و درشتی پیرامون این مقوله است و سازوکار قانونی لازم را برای توسعه فرانچایز در این کشور را به روشنی مشخص کرده است.این قانون بهFranchise Act 1998  معروف است که نسخه انگلیسی آن هم در اینترنت موجود است.

مالزی ضمن آن‌که فرانچایزهای خارجی را به حضور در این کشور تشویق می‌کند، اقدامات تشویقی فراوانی برای شهروندان این کشور جهت راه‌اندازی و خرید فرانچایزها به انجام رسانده است که از خدمات آموزشی تا اعطای وام را در بر می‌گیرد.

در مدت کمی فرانچایزهای بومی مالزی شانه به شانه معتبرترین شرکت‌های خارجی زده‌اند. به عنوان نمونه به سی
کرت رسیپی(Secret Recipes)  می‌توان اشاره کرد که در مالزی خلق شده و امروزه ده‌ها شعبه در این کشور و همچنین چین، سنگاپور، اندونزی، تایلند و فیلیپین دارد. جالب است بدانید که در سنگاپور این شرکت کیک‌های خود را به صورت آن‌لاین به فروش می‌رساند و از محبوبیت فراوان برخوردار است.

چگونه فرانچایز بگیریم

حدود 160 شرکت فرانچایز دهنده عضو انجمن فرانچایز مالزی هستند که در 16 دسته مختلف نظیر غذا، آرایشی و بهداشتی، گردشگری، جواهرات، مبلمان، آموزش و … فرانچایز می‌دهند. تعداد زیادی فرانچایز دهنده نیز وجود دارند که عضو این انجمن نیستند.

قدم نخست این است که صنعت یا شاخه کاری مورد علاقه خود را انتخاب کنید. در مالزی قدرت انتخاب بالایی دارید: آرایشگاه، مهدکودک، آموزشگاه زبان یا ریاضیات، داروخانه، خشک‌شویی، مینی‌سوپر، انواع غذا فروشی، کافه، بار، آموزشگاه رانندگی، موبایل‌ فروشی، تعمیرگاه خودرو، شهر بازی، نوشت‌افزار فروشی، چاپ‌خانه، عکاسی، جواهر فروشی و مبلمان تعدادی از این انتخاب‌ها هستند که هر سلیقه‌ای را پاسخ می‌دهند.

قدم بعدی تطبیق میزان سرمایه است، یعنی حرفه مورد نظر را با سرمایه خود تطبیق دهید. توجه داشته باشید که به طور معمول فرانچایز دهنده تخمینی از میزان سرمایه مورد نیاز در اختیار شما قرار می‌دهند که به نسبت درست است. برای این تخمین 20 درصد خطا فرض کنید تا احتیاط را از دست نداده باشید. درمیان فرانچایز‌های مالزی امکان سرمایه‌گذاری از 60 هزار رینگیت تا 5 میلیون رینگیت فراهم است و از این جهت نیز تنوع مناسبی وجود دارد. در میان فرانچاز‌های خارجی نیز از 200 هزار رینگیت تا 200 میلیون رینگیت می‌توان سرمایه‌گذاری کرد. به‌جز برای خرید مغازه، دفتر یا کارگاه بر روی وام و تسهیلات بانکی برای شروع کسب و کار حساب نکنید.

قدم بعدی ثبت شرکت است که در این مورد در پیش شماره نوروزی مونوریل به تفصیل توضیح داده‌ام. این مقاله در سایت ایران مالزی نیز منتشر شده است.

قدم بعدی مراجعه به یک وکیل فرانچایز است. وکیل فرانچایز وکیلی است که در مالزی دارای پروانه وکالت باشد و به طور خاص در زمینه قانون فرانچایز مالزی از تخصص و تجربه برخوردار باشد. از این وکیل بخواهید که قرارداد فیمابین شما و فرانچایز دهنده را به دقت مطالعه کند و برای شما توضیح دهد. در عین حال دل‌مشغولی‌های خود را با او درمیان بگذارید و مشورت بگیرید.

قدم بعدی مذاکره و عقد قرارداد برای خرید فرانچایز است.

از این به بعد فرانچایز دهنده در کنار شماست، به طور معمول این خدمات را فرانچایز دهنده برای شما انجام می‌دهد: آموزش پرسنل، کمک برای پیدا کردن محل مناسب به منظور راه‌اندازی کسب و کار، کمک به تجهیز و راه‌اندازی کسب و کار، تبلیغات، تامین مواد اولیه و مواد مصرفی مورد نیاز و ایجاد سیستم‌های اطلاعاتی نظیر انبار و حسابداری.

کسب و کار شما با این اوصاف در کمتر از شش ماه راه می‌افتد.

آن‌چه تا بدین‌جا گفته شد نکات کلی بود. فراچایز مقوله بسیار پیچیده و متنوعی است که در یک مقاله نمی‌توان به همه جوانب آن اشاره کرد. پس در آینده هم به طور حتم از فرانچایز خواهم نوشت. اگر به این مبحث علاقه دارید و به صورت جدی مشغول مطالعه برای راه‌اندازی کسب و کاری سودمند هستید سعی کنید خودتان هم مقداری مطالعه کنید. منابع فراوان در اینترنت موجود است که با جستجوی مختصر قابل دستیابی می‌باشند. از طرفی مالزی در زمینه کتاب‌های تخصصی کشوری غنی می‌باشد و آخرین یافته‌های مکتوب در کتاب‌فروشی‌های خوب این کشور در دسترس هستند. در یک نگاه اجمالی به حدود بیست و پنج عنوان کتاب برخورد کردم که با مقوله فرانچایز مرتبط بودند. از این میان کتاب فرانچایزینگ اثر جاستیس و جاد (Franchising By Justis & Judd) مرجع کاملی برای مقوله فرانچایز است که در تهیه این مقاله هم مورد استفاده قرار گرفته است.

زمینه‌های مساعدی برای راه‌اندازی کسب و کار در مالزی به گونه‌ای که بازار هدف شما عموم مردم مالزی باشند – و نه فقط ایرانی‌ها – وجود دارد. کسب و کار در این کشور از رونق خوبی برخوردار است و خوشبختانه بحران مالی جهانی هم تاثیر آن‌چنانی بر بازار نداشته است. جامعه ولخرج و مصرف‌گرای مالزی فضای مناسبی برای کارآفرینی ایجاد می‌کند. دوستانی را می‌شناسم که با این بینش به سراغ فرانچایز رفته‌اند و موفق هم هستند.

و اما برای آن‌که عجله نکرده باشیم اجازه بدهید چند نکته زیر را هم اضافه کنم.

پنج دلیل برای آنکه فرانچایز نگیریم:

   1. در فرانچایز خلاقیت شما نقش کمتری در کسب و کار دارد و باید در محدوده تعیین شده توسط فرانچایز دهنده حرکت کنید.
   2. در فرانچایز شما همیشه یک شریک دارید (فرانچایز دهنده) که در کنار محاسن این امر باید سود خود را با او تقسیم کنید.
   3. فرانچایز دهنده ممکن است در طول زمان دچار ضعف مدیریت شود و کل تجارت آسیب ببیند یا نابود شود.
   4. در فرانچایز شما نقش چندانی در بازاریابی و تبلیغات ندارید و تابع برنامه‌های شرکت فرانچایز دهنده هستید.
   5. در فرانچایز سرقفلی و برَند و ارزش افزوده‌هایی از این قبیل مایملک فرانچایز دهنده محسوب می‌شود نه شما.

با این اوصاف برای اکثریت علاقه‌مندان به سرمایه‌گذاری در یک کسب و کار جدید همچنان فرانچایز بهترین راه است. در فرانچایز دیگران فکر بسیاری از سختی‌ها و معضلات کسب و کار را کرده‌اند و برای آن‌ها راه حل پیدا کرده‌اند. بنابراین شما دردسر چندانی برای انتخاب محصولات و خدمات قابل فروش ندارید. به هر حال فرانچایز دهنده محصولی یا خدمتی قابل فروش دارد که ثابت شده مردم خریدار آن هستند و شما لازم نیست نگران استقبال بازار باشید. همچنین دردسر‌های تربیت و تامین نیروی انسانی، تهیه مواد اولیه و تجهیزات، تبلیغات و طراحی سیستم کسب و کار را هم ندارید.

کوتاه اما...!

تو همانی که می اندیشی...

کوه بلندی بود که لانه عقابی با چهار تخم، بر بلندای آن قرار داشت. یک روز زلزله ای کوه را به لرزه درآورد و باعث شد که یکی از تخم ها از دامنه کوه به پایین بلغزد. آن تخم به مزرعه ای رسید که پر از مرغ و خروس بود...

مرغ و خروس ها می دانستند که باید از این تخم مراقبت کنند و بالاخره هم مرغ پیری داوطلب شد تا روی آن بنشیند و آن را گرم نگهدارد تا جوجه به دنیا بیاید. یک روز تخم شکست و جوجه عقاب از آن بیرون آمد. جوجه عقاب مانند سایر جوجه ها پرورش یافت و طولی نکشید که جوجه عقاب باور کرد که چیزی جز یک جوجه خروس نیست. او زندگی و خانواده اش را دوست داشت اما چیزی از درون او فریاد می زد که تو بیش از این هستی. تا این که یک روز که داشت در مزرعه بازی می کرد متوجه چند عقاب شد که در آسمان اوج می گرفتند و پرواز می کردند. عقاب آهی کشید و گفت ای کاش من هم می توانستم مانند آنها پرواز کنم.

مرغ و خروس ها شروع کردند به خندیدن و گفتند تو خروسی و یک خروس هرگز نمی تواند بپرد اما عقاب همچنان به خانواده واقعی اش که در آسمان پرواز می کردند خیره شده بود و در آرزوی پرواز به سر می برد. اما هر موقع که عقاب از رویایش سخن می گفت به او می گفتند که رویای تو به حقیقت نمی پیوندد و عقاب هم کم کم باور کرد...

بعد از مدتی او دیگر به پرواز فکر نکرد و مانند یک خروس به زندگی ادامه داد و بعد از سالها زندگی خروسی، از دنیا رفت.

تو همانی که می اندیشی.

هرگاه به این اندیشیدی که تو یک عقابی، به دنبال رویاهایت برو و به ندانستنی های اطرافیانت فکر نکن.

منبع:www.fara.ir

سخن بُزرگان

با سلام و احترام:سعی میکنم به مرور زمان موارد ارائه شده در این قسمت رو اضافه کنم

ادامه نوشته

نکاتی برای ایجاد یک تجارت موفق

امروز برای موفق شدن در یک کار و تجارت، باید انعطاف‌پذیر باشید، برنامه‌ریزی خوب داشته باشید و مهارت‌های سازمانی را بدانید. خیلی افراد با این فکر کاری را شروع می‌کنند که با روشن کردن کامپیوترها یا باز کردن در شرکتشان، پول پارو خواهند کرد. اما واقعیت این است که پول درآوردن خیلی سخت‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید. به همین دلیل باید برای برنامه‌ریزی وقت بگذارید تا موفق شوید.

ادامه نوشته

          مرجع جامع کتابخانه ها و پایگاه دانلود کتاب

ادامه نوشته